Design Strategy

私たちが行うこと

Concept Architects は、このチームのアウトプットの中核です。Concept Architects は、名前の付いたベット、つまり GitLab のプロダクトエクスペリエンスがどこへ向かうべきかを示す、明確で、リサーチされ、デザインされた表現に取り組みます。これらはバックログ向けのワイヤーフレームではありません。市場の文脈と顧客ニーズに根ざし、どこに投資すべきかについての経営判断に情報を提供するために構築された、十分に論理づけられたデザイン上の立場です。

DesignOps は、Upstream Studios を効果的にするインフラを運営します。これには、組織がデザイン品質を測定する方法、デザイン業務が会社内を進む方法、そしてチームの運用リズムが仕事の速度と品質を支える方法が含まれます。

Craft Quotient (CQ) は、GitLab のデザイン実践全体の品質上限を引き上げるための Design Strategy の投資です。これには、Design Strategy だけでなく、より広い組織に利益をもたらすツール、標準、能力開発が含まれます。

私たちの働き方

Design Strategy は Central Organization であり、Product Studios やステージグループのためのキャパシティリソースではありません。チームは人員不足を埋めたり、スコープが定まった機能作業を引き受けたり、あふれたデザイン業務を処理する機能を担ったりしません。チームが生み出すものは、プロダクト計画の上流にあります。確定したスコープに人員をどう配置するかではなく、何を構築するかに情報を提供します。

コンセプトワークは、経営陣のインプットやクロスファンクショナルな投資判断が必要になる段階に到達するまで、内部で開発されます。その時点で、Design Strategy は Upstream Studios のリーダーシップを通じて作業を前に進めます。

原則

これらの原則は、Design Strategy の運営基盤です。3 つの実践すべてに適用され、明記されている場合はそれぞれの実践内に特に適用されます。各原則は、何を閉ざすのかを示し、重要な瞬間に問うべき質問を提示します。

共有

私たちは今日を、明日の方向へ向かって運営します。

• 閉ざすもの: 「サービスワークと戦略ワークは別々のトラックである」。そうではありません。今日のリクエストへの対応の仕方そのものが、将来の状態へ向かう一手であるか、それに反対する票です。
• 問うべきこと: この対応は、私たちが向かう先への一歩にもなっているか？

私たちは成果物ではなく、レバレッジを提供します。

• 閉ざすもの: 「そのものを届けた」。一度だけ使われるデッキ、ドキュメント、テンプレートは仕事ではありません。仕事とは、最初ではなく 10 回目に機能するものです。
• 問うべきこと: これは、私がその場にいなくても価値を生むか？

私たちはオープンに働きます。

• 閉ざすもの: 「あとで書き起こします」。完了するまで見えないままの思考、そして 1 人の中だけに存在し、他の誰も持っていない仕事です。オープンであるとは、誰でも見つけて引き継げるということです。準備ができる前に紹介するという意味ではなく、共同作業を限定しておく具体的な合意を上書きするものでもありません。
• 問うべきこと: 私の思考は、完了後だけでなく、まだ形を変えられる段階でも見える状態になっているか？

私たちはすべてのコンセプトを実際の問題に根ざさせます。

• 閉ざすもの: 実際の問題ではなく「これは面白そうだ」から始めること。何が機能していないのか、何が欠けているのかを言語化できなければ、その仕事は精査に耐えられず、耐えるべきでもありません。
• 問うべきこと: デザインツールを開く前に、問題、ユーザー、ビジネスケースを言語化できるか？

私たちはプラットフォームを、見つけたときよりも良い状態で残します。

• 閉ざすもの: 仕事を、それが触れるプラットフォームから切り離して扱うこと。何を構築し、どんなプロセスを運営し、何を修正するにしても、それは証拠です。次に進むことを妨げる構造的な問題を露出させ、ときには解決することもできます。
• 問うべきこと: これはプラットフォームについて何を明らかにしたか。そして、次に備えられる状態に近づけたか？

DesignOps

デザインがどう機能するかが私たちの仕事です。デザインが何を出荷するかは彼らの仕事です。

• 閉ざすもの: 「必要とされるところを手伝う」。私たちは実践そのもの、つまりデザイナーがデザイン組織全体でどのように運営し、意思決定し、出荷し、互いの仕事を積み重ねるかに取り組みます。
• 問うべきこと: 私は実践を形づくっているのか、それとも実行しているだけなのか？

小さな変化は積み重なります。

• 閉ざすもの: 「これは大きなイニシアチブが必要だ」。実践の変化の大半は、小さく繰り返される動きが積み重なることで起こります。大きなロールアウトは失敗するか、薄まります。
• 問うべきこと: これは適切な変化を生む最小の一手か？

意思決定にはオーナーがいます。議論には限度があります。

• 閉ざすもの: 「全員の足並みをそろえよう」。コンセンサスは遅く、しばしば不誠実です。誰かが判断をオーナーとして持ち、手元にあるインプットで決定し、チームは前に進みます。決定前の異議は歓迎され、決定後にはコミットメントが求められます。
• 問うべきこと: この意思決定のオーナーは誰で、何がその人の決定を妨げているのか？

Concept Architects

私たちは無視しにくいアイデアを作ります。

• 閉ざすもの: 「提案した」。一度注目されるだけでは勢いになりません。コンセプトからコミットメントへアイデアを運ぶのは、積み重なるシグナル、エンジニアリングによる取り込み、経営陣からの引き合い、外部からの共感です。
• 問うべきこと: 私は一度の注目を作っているだけか、それともシグナルを積み重ねているか？

私たちは未来を触れられるものにします。

• 閉ざすもの: 「これが戦略ドキュメントです」。デッキは人を動かしません。プロトタイプ、動画、動くものが人を動かします。リーダーシップが見て反応できるものこそが仕事です。
• 問うべきこと: 誰かがこれを感じられるか、それとも読むことしかできないか？

私たちは良いアイデアを、その始まりがどこであっても追いかけます。

• 閉ざすもの: Concept だけが未来志向の思考を生み出せる場所であるかのように扱うこと。良いアイデアは、どのチームから生まれたかを確認しません。
• 問うべきこと: このアイデアは、最初に思いついた人が誰であっても追いかけるに値するほど良いか？

私たちは大きく振り、時には外します。

• 閉ざすもの: 「必ず成功しなければならない」。安全なアイデアだけを提案するチームは、仕事を果たしていません。外すことが、当たるアイデアを得るための対価です。
• 問うべきこと: 外れるかもしれないとわかっていても、私はこれを提案するか？

私たちは機会の窓を読みます。

• 閉ざすもの: 「私たちは未来に取り組んでいる」。今開いていて、長くは開いていない窓もあります。何年も開かない窓もあります。それらを同じように扱うと、どちらも台無しになります。
• 問うべきこと: このアイデアにとって適切な機会の窓は何か。そして私はそれに合わせて取り組んでいるか？

Craft Quotient

私たちは学ぶために修正します。

• 閉ざすもの: 「ただ修正を出荷する」。学びのない修正は消火活動です。各欠陥は、基準がどこにあり、どこで維持されていないかを示すデータです。
• 問うべきこと: この修正は私たちに何を教えているか？

個別事例よりパターン。

• 閉ざすもの: 「これを 1 つ直して、次へ進む」。修正のリストは標準ではありません。次のケース、その次のケースへ持ち運ばれるのはパターンです。
• 問うべきこと: これはどんなパターンを示しているか？

すべての欠陥が私たちのものではありません。

• 閉ざすもの: 「私たちが直さなければ誰も直さない」。品質は組織のものです。私たちは標準を教える仕事を選びます。それ以外はオーナーに戻します。
• 問うべきこと: これを引き受けることで標準は前に進むか？

スケールはパートナーシップとメンタリングを通じて生まれます。

• 閉ざすもの: クラフト改善を、CQ が命令で提供するもの、修正を出荷し、標準を公開するものとして扱い、それを定着させる関係づくりを伴わないこと。誰もメンタリングを受けて身につけていない標準はスケールせず、ただ置かれるだけです。
• 問うべきこと: 私はこの仕事を誰かのためにしているのか、それともその人と一緒にしているのか？

チーム

Design Strategy は、チームに組み込まれている Experience Research の 2 名のリサーチャーから支援を受けています。Jessica Kane と Will Leidheiser は Experience Research にレポートしますが、コンセプト開発と方向性リサーチについて Design Strategy と密接に連携します。

Design Strategy と働く

Slack の #design_strategy にいます。

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