タレントアセスメント

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クイックスタート: 今知っておくべきこと

• 今回のタレントアセスメントサイクルで何が起こっていますか？

• 覚えておくべき重要な日付は何ですか？

• このプロセスに誰が参加しますか？

タレント評価方法の理解

• GitLab がタレントアセスメントを行う理由は何ですか？

• GitLab でパフォーマンスをどう見ていますか？

• 「成長の可能性」とは実際に何を意味しますか？

• 9-box とは何ですか？

• 新人の場合 (Too New To Rate - TNTR) はどうなりますか？

プロセスでのあなたの役割

• チームメンバーとして何をする必要がありますか？

• マネージャーとして何をする必要がありますか？

• Claude または AI ツールを助けに使用できますか？

キャリブレーションプロセス

• キャリブレーション中に何が起こり、なぜ重要ですか？

• このプロセスが公正であることをどのように確保しますか？

アセスメント後: 次に来るもの

• マネージャーは結果をどのように共有しますか？

• 私の育成と成長は次にどうなりますか？

特別なトピック

• GitLab はキータレントをどのように特定しますか？

• 単一障害点 (SPOF) とは何ですか？

• サクセッションプランニングとは何で、どのように機能しますか？

マネージャーリソースとシナリオ

• アセスメント実施のためのサンプルスクリプト

• 一般的なマネージャーシナリオと対処方法

• テンプレートとジョブエイド

FY26 タレントアセスメントと Q2 昇進サイクル

**簡単なバージョンが必要ですか？**こちらが次のタレントアセスメントサイクルの TLDR です…

FY26 の新機能: タレントアセスメントサイクルを Q2 昇進指名と組み合わせて、より合理化された体験を作ります。これは、パフォーマンス/成長の可能性評価と昇進指名の両方が一緒に発生する 1 つのアセスメントウィンドウを意味します。

クイックタイムライン:

• 2025 年 12 月: 準備完了 - アセスメントテンプレートと昇進ドキュメントが利用可能でドラフトを開始できます

• 2026 年 1 月 12〜23 日: チームメンバーが Workday で自己評価を完了します

• 2026 年 1 月 26〜30 日: マネージャーが Workday で「Assess My Team」を完了します (昇進指名を含む)

• 2026 年 2 月 2〜27 日: リーダーシップキャリブレーションセッション

• 2026 年 3 月 13 日: マネージャーがチームメンバーのアセスメントフォームを最終化して提出

• 2026 年 3 月: 年次報酬レビュー (ACR)

• 2026 年 4 月末: マネージャーコミュニケーションウィンドウ (具体的な日付は後ほどコミュニケート)

• 2026 年 5 月 1 日: 昇進と報酬変更が発効

**詳細をすべて知りたいですか？**詳細については完全なタイムラインにジャンプするか、スクロールを続けて私たちのアプローチ、哲学、よくある質問への回答について学んでください。

**GitLab のタレントアセスメントを初めて利用しますか、または振り返りが必要ですか？**このページは「なぜ」から段階的なガイダンスまですべてをカバーしています。特に新しいマネージャーや、私たちとサイクルを経験したことがない場合は、最後まで読んでいただくことをお勧めします。

**質問はありますか？**より詳細は 1 月にスケジュールされた AMA セッションを通じて共有されるか、またはPeople Business Partnerに連絡してください。

目的

タレントアセスメントプログラムの目的は、私たちの組織の成功を推進するチームメンバーを特定し維持することです。これは GitLab のピープルマネージャーにとって最優先で戦略的なプロセスです。私たちのタレントアセスメントプログラム (全体のタレント開発プログラムの重要な要素) は、私たちの最大の懸念のいくつかを軽減するのを助ける仕組みとして機能します: パフォーマンスマネジメントの欠如とキーパーソンを失うこと。

アセスメントプログラムの追加の主要メリットには、次が含まれます:

• キャリア開発の会話を促進するのに役立つ (そして定期的に発生することを確実にする)
• チームメンバーとそのマネージャー間の透明性と継続的なフィードバックを確保
• 昇進準備状況の議論と昇進計画
• サクセッションプランニング
• 部門全体でトップタレントの認識を高める (キャリブレーションセッション中)

概要

タレントアセスメントを完了するために Workday を使用します。Workday Talent の概要はこちらで確認できます。質問がある場合は、People Business Partnerに連絡してください。 また、ツールが起動される前に準備するために、Workday Talent Assessment テンプレートに含まれるものを反映している以下のガイドもレビューできます。

タレントアセスメントには多くのオプションがありますが、私たちはパフォーマンス/成長の可能性マトリックス (米国では一般に「9-Box」として知られる) を使用し、年次でキータレントをレビューすることを選択しました。

GitLab のパフォーマンス/成長の可能性マトリックスは、私たちのタレント開発プログラムの一部を構成するタレントアセスメントのタイプです。

FY25 タレントアセスメントは、FY25Q1 - FY25Q4 の期間からのパフォーマンスを考慮する必要があります

パフォーマンス/成長の可能性を評価することに加えて、このページに概説された基準に整合してキータレントを年次でレビューします。パフォーマンス/成長の可能性とキータレントアセスメントの組み合わせにより、組織の成功を推進するチームメンバーを特定し、エンゲージメントツールを使用して彼らを維持できます。

タレントアセスメントプログラムの開始から最大 3 か月の在職期間のチームメンバーは「Too New to Rate」として指定されます。また、場合によっては、新しく昇進または異動したチームメンバーに対しても「Too New to Rate」指定が適用される可能性があります。この指定に関する詳細は以下に記載されています。

パフォーマンス/成長の可能性マトリックス

このマトリックスは、組織へのチームメンバーの現在の貢献と潜在的な貢献レベルの両方を評価する個別のアセスメントツールです。 これは、組織のタレントプールを評価する方法、潜在的なリーダーを特定する方法、ギャップやリスクを特定する方法として、サクセッションプランニングで一般的に使用されます。 これは、(キャリブレーションプロセスを通じて) 強固な対話の触媒として定期的に考慮され、1 人の意見よりも正確であると考えられます。 パフォーマンス/成長の可能性マトリックスは、キャリア開発のための診断ツールにすることができます。

マトリックスは、マネージャーがチームメンバーを評価、開発、コーチングするのを助けるツールとして機能し、最終的にはチームをより効果的かつ効率的にリードする能力をもたらします。

「パフォーマンス」とは何ですか？

パフォーマンスには結果と行動の両方が含まれ、3 つの領域に分けられます: Developing、Performing、Exceeding。

Developing

Developing を自動的に低パフォーマンスと関連付けるべきではないことに注意してください。下に強調されているように、Developing は、新しい役割でランプアップしている新規採用または新しく昇進したチームメンバーにも使用できます。マネージャーは、Developing 評価の背後にある根拠がコミュニケートされることを確実にするために、例と詳細を提供します。

職務ファミリーの責任、価値観、リモートワーキングコンピテンシーに基づいて、このカテゴリーのチームメンバーはすべての期待を満たしていません。望ましい結果を達成するために、現在のポジションでまだ学ぶこと、改善することがあります。これは、以下の理由による可能性があります:

• チームメンバーがパフォーマンスを十分に示すのに十分な期間ポジションに/GitLab にいなかった。
• チームメンバーが最近昇進し、新しい役割でパフォーマンスをランプアップする時間が必要。
• チームメンバーが組織の変更にペースを失った可能性がある。
• チームメンバーが職務責任および/または GitLab にコミットしていない。
• チームメンバーが、私たちの価値観および/またはコンピテンシーに整合した方法で仕事を遂行することが難しいと感じる。
• チームメンバーのパフォーマンスは私たちの価値観とコンピテンシーに整合しているが、職務ファミリーの責任の結果が不足している。
• チームメンバーは最近の異動の一部であり、新しいチームで成功する方法をまだ学んでいる。

例:

• チームメンバーは、要件と期待される成果物を理解するために、ほとんどのタスクでマネージャーから多くのガイダンスを必要とします。
• チームメンバーは、自分の能力を十分に示すのに十分な期間ポジションにいませんでした。たとえば、チームメンバーは最近昇進したり、役割を変更したりして、ランプアップにもっと時間が必要です。
• チームメンバーは、チーム、GitLab、および/または顧客に影響を与える重要な期日を逃しています。
• チームメンバーはまだリモートワークのベストプラクティスに適応する必要があります。たとえば、チームメンバーは結果を達成するために自分の時間や仕事を管理しなかったり、非同期コミュニケーションに困難を抱えている可能性があります。
• チームメンバーは役割に必要な (一部の) 知識、スキル、能力を欠いており、その結果、低品質の仕事が提供されています。
• 重大な不一致があります (つまり、チームメンバーは他者と協働するのに苦労している、チームメンバーは反復的に働かず、主要な指標が影響を受けている、など)

Performing

職務ファミリーの責任、価値観、リモートワーキングコンピテンシーに基づいて、このカテゴリーのチームメンバーは「on track」であり、すべての期待を満たしています。彼らは、私たちの価値観とコンピテンシーに整合した方法で、職務ファミリーの責任のすべての側面を独立して有能に遂行できます。彼らのパフォーマンスは仕事の要件、基準、目標を一貫して満たしており、時折期待を上回ることもあります。彼らはタイムリーで正確な方法で結果を提供します。このパフォーマンスは、次の結果として期待される可能性があります:

• チームメンバーはパフォーマンスにおいて一貫しており安定している。
• チームメンバーは役割で成功裏に遂行するために必要な知識、スキル、能力を持ち、仕事に価値観とコンピテンシーを適用する。
• チームメンバーはリモートワークに適応し、彼らの知識、スキル、能力は GitLab での役割にシームレスに整合している。

例:

• チームメンバーはチームの信頼できるメンバーです。彼らのマネージャーは、主要な指標を達成するために彼らを信頼できます。
• チームメンバーは私たちの価値観とリモートワーキングコンピテンシーに従って一貫して働いています。
• チームメンバーは期待を一貫して満たしながら、定期的に期待を超えることはありません。
• チームメンバーは、追加のプロジェクト、責任、または直近の範囲外の仕事への関心を頻繁には表明しません。
• チームメンバーは仕事に私たちの価値観を体現していますが、改善すべきコンピテンシーがいくつかあるかもしれません。

Exceeding

期待を上回るチームメンバーは、現在のポジションの要求を一貫して上回ります。彼らは、割り当てられた責任領域を超えた仕事のユニークな理解を示します。彼らは、職務ファミリーの要件、価値観、リモートワーキングコンピテンシーを大きく超える重要な価値を追加することにより、GitLab の成功に貢献します。このパフォーマンスは、次の結果として期待される可能性があります:

• 個人は現在のポジションの要求よりも速く発達している。
• 彼らは追加の課題を与えられたときに挑戦に立ち上がり、重要な結果を達成する。
• 困難な問題と日々のガイダンスのためのピアにとっての「go-to」チームメンバー。
• GitLab への高いコミットメントとエンゲージメント、そして役割で遂行するための広範な知識、スキル、能力。

例:

• 自己と組織の両方を改善する機会を常に求めています。
• チームメンバーは、フィードバックを与えたり受けたりする素晴らしい方法を体現します - これを直接彼らの仕事に組み込みます。
• チームメンバーは価値観の大使であり、プロジェクトを提供する完全な所有権を取り、期日を逃すことはほとんどありません。

パフォーマンスファクターでの Exceeding アセスメントは昇進を保証するものではないことに注意してください。パフォーマンスファクターは考慮事項ですが、昇進準備状況を評価する際にレビューされるいくつかの考慮事項があります。期待を整合させるためにマネージャーと協働してください。

期待される会社全体のパフォーマンス/成長の可能性の分布

これは強制された分布ではなく、期待される分布であることに注意してください。ベルカーブ分布は、業界でベンチマークとして最も一般的に使用されるものに整合しており、私たちがレビューしキャリブレーションするためのベースラインとして機能します。キャリブレーション中に議論およびレビューできる正当化される例外がある場合があります。期待される分布からの逸脱が発生した場合、マネージャーはこれを、適切な成長プランが整っていること、適切な役割フィットが存在すること、採用プランが調整されていること、私たちが公正で正確な割合で昇進していることを確実にするために、さらにレビューしリーダーシップと協働するためのデータポイントとして使用するべきです。

チームメンバーの約 5% が TNTR (Too New To Rate) と評価されることを期待します。 パフォーマンス:

• Developing: 10%、まだすべての期待を満たしていない
• Performing: 60-65%、「on track」で期待を満たしている
• Exceeding: 25%、現在の役割の要求を一貫して上回る

成長の可能性:

• Developing: 10%
• Growing: 60-65%
• Exceeding: 25%

パフォーマンスと成長の可能性の「Developing」を自動的に低パフォーマンスと関連付けるべきではないこと、そして多くの新しく昇進したチームメンバーや新規採用がこのカテゴリーに該当することを覚えておいてください。

パフォーマンスの測定

マネージャーは、チームメンバーが Developing、Performing、Exceeding のどれであるかをどのように決定できますか？「パフォーマンスファクター」は、以下に概説するいくつかのコンポーネントから決定されます。さまざまなパフォーマンスファクターの重み付けに パフォーマンスファクターワークシート を使用することはオプションです。

職務ファミリーの責任と機能的コンピテンシー

職務ファミリーの責任、要件、パフォーマンス指標、機能的コンピテンシー (該当する場合) に対するパフォーマンスは、60% で重み付けされるべきです。

• 職務ファミリーをレビュー: Responsibilities セクションと、チームメンバーがそれらの責任に対してどのようにパフォーマンスしているかを見ます
  • 例: Backend Engineer
• 職務ファミリーごとのパフォーマンス指標をレビュー: パフォーマンス指標を見ます。
  • 例: Backend Engineer
• (該当する場合) 機能的コンピテンシー

管理役割の場合は、組織構造に概説されたレベルもレビューおよび考慮してください。

GitLab コンピテンシー

これらのコンピテンシーに対するパフォーマンスは、40% で重み付けされるべきです。

• 価値観コンピテンシー
• リモートワーキングコンピテンシー
• 職務フレームワーク
• (該当する場合) マネージャーとリーダーシップコンピテンシー

タレントアセスメントフォームを完了する際、チームメンバーとマネージャーは、達成、強み、機会のセクションを記入する際に、該当するコンピテンシーと職務フレームワークを反映するべきです。GitLab の CREDIT 価値観 は生きるべきであり、各日が言及されたバリューに自分自身を再び馴染ませ、すべてのプロフェッショナルな相互作用でそれらを実装するよう努力する新しい機会を表すため、チームメンバーとマネージャーが、チームメンバーが各 CREDIT 価値観をどのように示すかを評価する機会があります。各価値観には以下の評価スケールが使用されます:

• Rarely Demonstrated: チームメンバーがこの価値観に関連するサブ価値観の一部を時折示します。
• Sometime Demonstrated: チームメンバーがこの価値観に関連するサブ価値観のほとんどを定期的に示します。
• Consistently Demonstrated: チームメンバーがほとんどの相互作用で価値観に関連するサブ価値観の大部分を示します。

CREDIT 価値観セクションの終わりにあるコメントボックスを使用して、選択した評価をサポートする例を提供してください。

「成長の可能性」とは何ですか？

パフォーマンスが過去と現在に焦点を当てる一方で、成長の可能性は未来に焦点を当てます。成長の可能性に関連する未来志向の性質のため、パフォーマンスよりも測定が困難で、本質的に定量的というよりも定性的です。成長の可能性を決定する重要な要素は、マネージャーとリーダーシップがチームメンバーと働いた観察と経験です。マネージャーは、現在の役割の期待または GitLab 全体で異なる役割を引き受ける成長の可能性に対して、チームメンバーの成長の可能性を測ることができます。

成長の可能性は、ピアおよびそれぞれの職務ファミリーで概説された役割の責任と比較して、より広いまたは複雑な責任を成功裏に引き受け、新しいスキルを学ぶチームメンバーの能力と願望を指します。これには、職務ファミリー内の次のレベルへの上昇の成長の可能性、および/または、ラテラル移動が含まれる可能性があります。

成長の可能性アセスメントは、マネージャーがチームメンバーの最善の成長軌道を決定するのに役立ちます。成長の可能性アセスメントは、エンゲージメントツールを活用し、ラテラルおよび上向きのキャリアの機会を提供し、サクセッションプランニングを行うためのインプットとして使用されます。

成長の可能性は、チームメンバーが新しい関心を発展させる、成長の新しい機会が生じる、チームメンバーが知識、スキル、能力を引き続き広げるにつれて、時間とともに変化する可能性があります。

成長の可能性の測定

成長の可能性を測定する際に考慮すべき 4 つの主要な柱があります:

各柱の下に、チームメンバーの成長の可能性を評価する際にマネージャーが考慮すべきいくつかの質問があります。これらの質問のすべてに はい の答えがある必要はなく、チームメンバーが「exceeding」成長の可能性であると判断するために、質問はマネージャーが思考と評価プロセスを通じてガイドするのを助けるためにここにあることに注意してください。

適応性

1. チームメンバーは変化にうまく適応しますか？(つまり、再編成、管理の変更、会社の変更など)
2. チームメンバーは役割でさらに成功するために新しいスキルを学ぼうとしますか？
3. チームメンバーは、プレッシャーの下で新しいことを効果的に学ぶ能力を示しましたか？

拡張性

1. チームメンバーは、役割の直近の範囲外の他の領域への関心を示しますか？
2. チームメンバーは、(ラテラルまたは垂直方向に) 成長を助ける新しいスキルを学ぶことに時間を投資しますか？
3. チームメンバーは「ストレッチ」プロジェクトやイニシアチブにボランティアしましたか？
4. チームメンバーは他者をコーチング、メンタリング、影響を与えますか？

一貫性

1. チームメンバーは結果を一貫して提供しますか？
2. チームメンバーはコミットメントをフォロースルーしますか？
3. チームメンバーは信頼できますか？
4. 範囲またはタイムラインが変わる場合、チームメンバーは変更をコミュニケートし、ステークホルダーに更新を提供しますか？

自己認識

1. チームメンバーは、私たちのフィードバックを受けるガイドラインに整合してフィードバックに応答しますか？
2. チームメンバーは、自分の強みと改善領域を認識しますか？
3. チームメンバーは、改善領域のギャップを閉じることに向けて取り組みますか？
4. チームメンバーは、意思決定で健全な判断を示しますか？

成長の可能性の出力

上記で概説した 4 つの柱に基づいてチームメンバーの成長の可能性を評価した後、マネージャーはチームメンバーの成長の可能性が現在 Developing、Growing、Exceeding のどれであるかを判断できます。

Developing

「Developing」の成長の可能性は、チームメンバーが近い将来 (次の 12〜18 か月) に、はるかに大きな範囲、複雑さ、または責任を引き受ける準備または関心を現在示していないことを意味します。これは、しばしば次の理由によります:

• 役割または会社に新しすぎて、持続的な成長能力を示していない
• 現在の役割に満足しており、これ以上の責任を望まないことを明確にコミュニケートしている
• 拡張するのではなく、現在の範囲で専門知識を深めることに焦点を当てている
• 成長の可能性の 4 つの柱 (適応性、拡張性、一貫性、自己認識) への関心や能力を示していない

注: 「Developing」の成長の可能性は、現在の職務パフォーマンスを反映するものではありません。チームメンバーは、成長の可能性で「Developing」であるが、パフォーマンスで「Exceeding」である可能性があります。

例:

• チームメンバーが最近昇進したか、会社に新しく、(最近昇進した場合は新しいレベルで) 持続的な期間にわたって成長の可能性の柱を示すための十分な時間がありません
• チームメンバーは、新しいスキルを学んだり新しいプロジェクトを引き受けたりすることに関心がないことを積極的に表明しています。日々、自己認識を示しますが、役割と責任をさらに拡大するための適応性、拡張性、一貫性を大きく示していません。

Growing

「Growing」の成長の可能性は一般に、現在の役割で成長し、(上向きまたはラテラルに) 進む関心を示し、これを示す知識、スキル、能力を発揮するチームメンバーを指します。「growing」成長の可能性を持つチームメンバーは一般に:

• 直近の範囲外の領域への関心を時折示す
• 現在の役割で快適である
• 他のチームメンバー (特にピアとよりジュニアなチームメンバー) にとって安定したカウンターパートである
• 仕事が必要とするときに新しいスキルを学び適用し、学んだ教訓を成功を高めるために適用する

例:

• チームメンバーは適応性と拡張性を示しましたが、結果や自己認識において一貫していませんでした。これにより、チームメンバーがより高いレベルに成長したり、現在の役割でより複雑な責任を引き受けたりすることが妨げられています。

Exceeding

「Exceeding」の成長の可能性は一般に、チームメンバーが次の 1 年以内 (または機会が生じたとき) に昇進する準備ができていることを示します。「Exceeding」の成長の可能性を持つチームメンバーは:

• 範囲外のストレッチプロジェクトへの関与を頻繁に求める
• 自身の開発に投資し、改善するためのフィードバックを求め、職務でそのフィードバックを適用する
• 新しいスキルを学ぶ能力を示す
• 意思決定に影響を与え他者を鼓舞する増加した機会を積極的に追求する

例:

• チームメンバーは一貫してプロアクティブにギャップを埋め、ストレッチプロジェクトを引き受ける機会を探してきました。別のチームメンバーがチームを離れたとき、適切なバックフィルを見つけるまでプロジェクトを前進させ続けるためにこのチームメンバーに頼りました。彼らはピアからフィードバックを定期的に求め、それに応じてアプローチを適応します。これにより、チームメンバーには現在の仕事の要件を超えるスキル、そしてビジネスのより広い理解が与えられました。

キャリブレーション

最も重要な時間コミットメントを伴うことが多いのは、リーダーシップとチームメンバーのライブキャリブレーションセッションのパフォーマンス/成長の可能性マトリックスの部分です。キャリブレーションセッションは、職務ファミリーとレベル全体で一貫性を確保し、質問を提起し、直接マネージャーの意見だけではなく、異なるマネージャーのアセスメントを捕捉するためにチームメンバーに関する部門横断および/または部署横断のフィードバックを提供するために非常に貴重です。

• アセスメントの一貫性と公正性を確保する
• アセスメントの背後にあるアプローチと思考プロセスをキャリブレーション
• 部門横断および/または部署横断のフィードバックを提供
• 無意識のバイアスを確認するための追加のチェックポイントを提供

キャリブレーションは非同期または同期で行うことができ、ピア間でタレントアセスメント評価を開示しないように、レベル別 (つまり、直属の部下のためのマネージャーキャリブレーション、直属の部下のためのディレクターキャリブレーションなど) で行う必要があります。

Too New to Rate

新しくオンボードされたチームメンバー、最大 3 か月の在職期間のチームメンバーに対して、「Too New to Rate」(TNTR) アセスメントカテゴリーを実装しました。この指定は、定義された柱に従ってパフォーマンス/成長の可能性を示すための十分な時間をまだ持っていないため、タレントアセスメントのキックオフから 3 か月以内に開始日がある個人に適用されます。

TNTR 指定は、最近オンボードされたチームメンバーの立ち上げに要する時間を正確に反映するためのものです。このカテゴリーは、新規採用がパフォーマンス/成長の可能性マトリックスを使用して正確に評価される前に、組織、役割、期待に慣れる合理的な期間を必要とすることを認識しています。

新しくオンボードされたチームメンバーは Workday で自己評価を完了する必要はありませんが、マネージャーとのチェックインの会話を持つことは依然として重要です。この会話は、チームメンバーが GitLab で 3 か月を完了した後に行われることをお勧めします。チームメンバーとマネージャーが完了するためのこのテンプレートを作成しました。目標は、新しくオンボードされたチームメンバーとマネージャーが集まり、GitLab での最初の 3 か月を反映し、強みと機会を強調し、今後のチームメンバーに必要なサポートについて整合する会話を持つことです。

キャリブレーションセッション

キャリブレーションセッションは、マネージャー、ピア、マネージャーがキャリブレーションする時間を提供するため、パフォーマンス/成長の可能性マトリックスプロセスの最も重要な部分の 1 つです。キャリブレーションセッション議論中の効率と公正性を確保するためのいくつかのコミュニケーションガイドラインを以下に示します。

ベストプラクティス

• 時間に注意し、議論される各チームメンバーに対して (合理的な) 時間制限を設定することを検討します。
• プログラムガイドラインをレビューし、寛大さバイアスを避けます。
• ステークホルダーまたはクロスファンクショナルフィードバック、時間経過の指標に対するパフォーマンス、主要な達成など、過去 1 年にチームメンバーについて取った可能性のあるパフォーマンスデータを参照します。これにより、最近性バイアスやハロー効果などのバイアスを避けるのに役立ちます。タレントアセスメントのためにフィードバックをレビューする際、チームメンバーが改善した領域を考慮することが重要であることに注意してください。2 四半期はかなり重要な時間であり、チームメンバーはこの期間中に改善領域に対して (うまくいけば) 行動を起こしており、それがアセスメントに反映されるべきです。マネージャーとキャリブレーション議論の他の参加者は、評価をどのように決定したかについて尋ねられた場合、この情報を準備しておくべきです。
• リーダーは、彼らが直接働いた経験のある他の機能のチームメンバーに対してフィードバックを提供することに快適であるべきです。
• パフォーマンスファクターに関連するアーティファクトを議論することに焦点を当て、developing、performing、または exceeding のパフォーマンスに関連しないアーティファクトの議論を控えます。関連しないアーティファクトの例: 来たる母性/育児休暇、個人情報/家庭の状況、または機密で共有されパフォーマンスに関連しないこと。
• 何が関連性があるかを決定する際は、コンピテンシー、職務ファミリー、職務フレームワーク、価値観を参照します。
• フィードバックのために SBI モデルを活用します。事実に焦点を当て、包括的な発言を避けます (たとえば [team member] のコミュニケーションが悪い)、"[team member] は x プロジェクトの展開中にコラボレーションに苦労し、プロセス中に x ステークホルダーとより定期的に整合することを確認することによりコミュニケーションを改善できた可能性がある。これの影響は x でした。"
• キャリブレーションはチームメンバーのスタックランキングではありません。一部の個人間比較が発生する可能性がある一方で、それは異なる評価者間で評価が公正に適用されていることを確保するためだけにあるべきです。
• 質問しフィードバックを提供する！ これは当然のように思えるかもしれませんが、潜在的なバイアスを特定するのに役立つ重要な側面です

誰をキャリブレーションするか？

特に大きなグループの場合、各チームメンバーを詳細に議論する必要はおそらくないでしょう。キャリブレーションセッションは通常、ギャップ、外れ値、追加の管理上の注意および/または整合性が必要な可能性のある領域に焦点を当てます。

ベストプラクティスとして、外れ値をキャリブレーションすべきです。「外れ値」は通常、Box 1 (「Exceeding 成長の可能性」と「Exceeding パフォーマンス」) と Box 9 (「Developing 成長の可能性」と「Developing パフォーマンス」) と見なされます。People Business Partnerとビジネスリーダーは、必要に応じてこの閾値を拡大する裁量を持っていますが、Box 1 と Box 9 のチームメンバーのライブキャリブレーションが全体のベースラインであるべきです。

Box 1 と Box 9 を超えてキャリブレーションを検討するいくつかの追加の理由は次のとおりです:

• 昇進に近いチームメンバー
• 前会計年度からアセスメントが変更されたチームメンバー (つまり、「Performing パフォーマンス」から「Exceeding パフォーマンス」)
• 改善開発機会を強調するために Box 3 (「Exceeding 成長の可能性」と「Performing パフォーマンス」) のチームメンバー
• パフォーマンスだけに基づく外れ値 (つまり、「Developing パフォーマンス」の全員と「Exceeding パフォーマンス」の全員)
• 過去 3 か月以内に採用され、適格性ガイダンスに整合して Performing または Exceeding パフォーマンスとして評価された人
• キータレントとして特定された人

キャリブレーションセッションの事前作業

ライブキャリブレーションセッションができるだけ効率的で生産的になるよう、マネージャーが必要な事前作業を完了することは絶対に不可欠です。事前作業には次のものが含まれます:

• キャリブレーションセッションには、このアジェンダテンプレートを活用できます
• 彼らが完了したい場合、チームメンバー自身の自己評価をレビューします
• キャリブレーションされる職務ファミリーを詳細にレビュー
• 私たちのコンピテンシーをレビュー
  • 職務フレームワーク
  • 価値観コンピテンシー
  • リモートワークコンピテンシー
  • 機能的コンピテンシー (該当する場合)
• 各チームメンバーの適切なボックスを決定
• セッションの少なくとも 12 時間前に、各チームメンバーのメモをアジェンダに追加
  • メモの例には次のものが含まれます:
    • 2〜3 の強み/達成 (および裏付けの例)
    • 2〜3 の改善領域
    • その他注目に値するもの (つまり、最近昇進または異動したなど)
• 強み/達成と改善領域のメモを追加する際は SBI モデル (Situation、Behavior、Impact) を念頭に置いてください。各ポイントには明確な例を含める必要があり、包括的な発言は避けるべきです。
• 他のチームメンバーのピアのメモをレビューし、議論のためのフィードバック/質問/考えを追加します

避けるべきトピック

キャリブレーションセッション中のオープンで透明な会話を奨励したいですが、チームメンバーのプライバシーを尊重するために避けるべき特定のトピックがあります。

• チームメンバーが現在正式なパフォーマンス改善を受けているかどうかを共有すること。チームメンバーがコーチングを受けていることを共有することは問題ありませんが、書面によるコーチング、PIP などに関する詳細は避けるべきです。
• 健康に関連すること (つまり、医学的診断、状態、障害など)。チームメンバーが個人生活で多くを抱えていることを共有することは問題ありませんが、詳細に触れるべきではありません。これはチームメンバーの友人/家族にも適用されることに注意してください。

アクションの特定

キャリブレーションセッション後、パフォーマンスと成長の可能性の結果は次のもののインプットとして使用できます:

• キャリア開発の会話
• 昇進計画
• L&D 機会の特定
• サクセッションプランニング

FY26 タレントアセスメント

タイムライン

FY26 タレントアセスメントサイクルは 1 月から 4 月まで実行され、昇進と報酬変更は 2026 年 5 月 1 日に発効します。このサイクルは、マネージャーとチームメンバーのプロセスを合理化するために、タレントアセスメントを Q2 昇進指名と組み合わせます。

異なる部門は、以下のハイレベルタイムラインに組み込まれた追加の期日を持つ場合があることに注意してください。部署固有の質問がある場合は、People Business Partnerにフォローアップしてください。

• 12 月: 自己評価と昇進ドキュメントのオフラインバージョンが早期ドラフト用に利用可能

• 1 月 12 日: すべてのチームメンバーのために Workday で自己評価がオープン (期日: 1 月 23 日)。注: 自己評価は提出時に自動的にマネージャーに進みます。マネージャーは 1 月 23 日の一括進行を待たずに、すぐにレビューと評価を開始できます。

• 1 月 23 日: 未完成の自己評価は一括でマネージャーに進められます

• 1 月 26-30 日: Workday でマネージャータレントアセスメント評価と昇進指名が期限 (「Assess My Team」経由)

• 2 月 2-27 日: リーダーシップキャリブレーションセッション

• 2 月 27 日: キャリブレーションウィンドウが閉じ、すべての評価と指名が最終化

• 3 月 13 日: マネージャーが Workday でチームメンバーのアセスメントフォームを最終化して提出

• 3 月: 年次報酬レビュー (ACR)

• 4 月末: マネージャーコミュニケーションウィンドウ (具体的な日付は後ほどコミュニケート)

• 5 月 1 日: 昇進とキャッシュ報酬変更が発効

注: このタイムラインは、組み合わせサイクルのハイレベルフローを表します。各フェーズに近づくにつれ、特定の部署タイムラインとプロセスの詳細を含むより詳細なガイダンスが、それぞれのPeople Business Partner、1 月の AMA、更新されたリソースを通じて共有されます。

*休職 (LOA) 中のチームメンバーは、業務に戻るまでタレントアセスメントの自動進行から除外されます。

年次報酬レビュー (ACR) タイムラインとサイクルの完全な詳細については、ACR のハンドブックページを参照してください。

頻度

GitLab はタレントアセスメントを年次で完了し、推奨される非公式の中間チェックインを行います。

適格性

2025 年 10 月 13 日より前に採用された人は、年次報酬レビューの対象であるため、パフォーマンスと成長の可能性のアセスメントを受けるべきです。また、Too New To Rate の説明を参照してください。

チームメンバー自己評価

Workday で自己評価を完了するかどうかは、すべてのチームメンバーの裁量に任されています。任意ですが、マネージャーの評価とキャリブレーションセッションの前に、マネージャーとチームメンバーの視点が捕捉され共有されるよう、自己評価を強く推奨します。タイムリーな提出を確実にするために最新のタイムラインをレビューしてください。

チームメンバーは、自己評価の準備で支援するために Claude、Insights、GitLab Wrapped を使用できます。これらのような AI ツールは、達成についての情報を集めたり、自己評価をどのように洗練するかをブレインストーミングしたりするのに非常に役立ちます。ただし、意味のある人間のインプットとレビューが常に必要であり、自己評価を書くために Claude だけに依存すべきではありません。

マトリックスアセスメントタイムライン

パフォーマンス/成長の可能性マトリックスは、最初から最後まで完了するのに通常 4〜6 週間かかります。手順は次のとおりです:

1. チームメンバーは、希望すれば、パフォーマンスレビュー自己評価を完了する機会があり、Workday を通じてマネージャーと共有します。
2. マネージャーはそれぞれのチームメンバーのために、マネージャー評価とパフォーマンス/成長の可能性評価を完了します
3. E-Group レベルまでマネージャーとキャリブレーションのためのライブセッションが行われます
4. エグゼクティブレビュー (リーダーシップが集まり、マトリックスの結果、キータレント、昇進リクエスト、開発とパフォーマンスアクションをレビューし、不一致をレビューし、以前のマトリックスの結果と測定します)
5. タレントマネジメントとピープルアナリティクスが平等性レビューを実施します。
6. E-Group メンバーと Total Rewards の最終承認。
7. タレントアセスメント後に年次報酬レビューが開始されます
8. パフォーマンス/成長の可能性と年次報酬レビューの更新がチームメンバーにコミュニケートされます

Workday での最終アセスメント

タイムラインに整合して、マネージャーはそれぞれの Workday プロフィールで各チームメンバーの最終アセスメントを確認できます。

アセスメントサイクル中の昇進または異動

昇進

基準として、FY26 タレントアセスメントは、2025 年 2 月から 2026 年 1 月までのパフォーマンスを評価します。年中に昇進を受けた個人については、彼らのパフォーマンスを適切にコンテキスト化するために、最終評価が新しいレベルとピアグループに対してキャリブレーションされるべきです。

昇進した従業員には、Box 4 を開始基準として使用することをお勧めし、以下を認識します:

• 年間の貢献全体が昇進を獲得し、強力なパフォーマンスを示した
• 異なる期待を持つ新しいピアセットと並んで評価されている
• 新しい役割の範囲と複雑さの増加に成長する間、通常調整期間がある
• この Box 4 ベースラインから、年間全体に基づいて上下にキャリブレーションします: 年間を通じて強力なパフォーマンスと新しいレベルでの例外的な初期パフォーマンスは上向きのキャリブレーションを正当化する可能性があり、パフォーマンス上の課題やより長い調整期間は下向きのキャリブレーションを正当化する可能性があります。

異動

「異動」とは、職務ファミリー、部門、部署、または職務レベルの 1 つ以上への変更を構成します。(職務タイトル専門分野またはマネージャーだけの変更は異動を構成しません。) 異動は通常、報酬の増加や職務レベルの調整を伴わないため、昇進とは異なる視点で異動を見ます。

FY26 中に異動したチームメンバーは、年間のパフォーマンス全体に基づいて評価されるべきです。マネージャーは以前のマネージャーと協力して、以前の役割のパフォーマンスのフィードバックを集め、現在の役割のパフォーマンスのアセスメントと組み合わせる必要があります。

異動のアプローチ

• 両方の役割にわたる FY26 パフォーマンス期間全体を評価

• (該当する場合) 以前のマネージャーと協力して、以前の役割のパフォーマンスのフィードバックを集める

• 以前の役割の達成と成長の軌道を文書化する

• 異動以降の現在の役割でのランプアップとパフォーマンスを評価する

• 移行のタイミングを書面によるコメントで組み合わせたアセスメントを提供する

• 年間全体の示された軌道に基づいて成長の可能性を考慮する

重要な原則: アセスメント期間中の異動は、成長と開発の証拠としてアセスメントの物語に反映されるべきであり、チームメンバーを正式な評価から除外する理由として使用されるべきではありません。これらのチームメンバーは、彼らの昇進につながったパフォーマンスへの認識を受けるに値します。

新規採用 - TNTR ガイダンス

2026 年 1 月 12 日 (2025 年 10 月 13 日以降に採用) までに 3 か月未満の在職期間で採用されたチームメンバーは、Too New to Rate として指定されるべきです。彼らは正式なタレントアセスメントを完了しませんが、マネージャーは依然としてチェックインの会話を実施すべきです。

TNTR チームメンバーの自己評価

Too New to Rate と指定されたチームメンバーは、自己評価を完了する必要はありません。ただし、それを完了することで、構造化された反映ツールと開発の会話のための触媒としての価値が得られます。

自己評価を完了することを選択する TNTR チームメンバーは、以下に使用できます:

• GitLab または新しい役割での最初の数か月を反映 オンボーディングまたはランプアップ中の早期の達成と学んだことを文書化

• 彼らがどのようにやっているか、必要なサポート、今後の期待がどのように見えるかについて、マネージャーとチェックインの会話のフレームを作成する

TNTR チームメンバーは Workday で自己評価を完了するタスクを受け取らず、正式な 9-box 評価も受け取りませんが、これまで示された強み、継続的な成長の領域、成功に必要なサポートについて、マネージャーと開発に焦点を当てた会話を依然として持つべきです。

パフォーマンス/成長の可能性ファクターのコミュニケーションのためのベストプラクティス

コミュニケーション

ほとんどの企業では、パフォーマンス/成長の可能性マトリックスは管理ツールとしてのみ使用され、結果は通常チームメンバーと共有されません。透明性の価値観の精神で、チームメンバーとフィードバックを奨励したいと考えています。キャリブレーションセッション中 (またはアセスメントプロセスの他の時点) で発生する議論トピックは機密です。各個別のチームメンバー以外と共有しないでください。

キャリブレーションセッションが完了し、パフォーマンスと成長の可能性ファクターが決定されたら、チームメンバーと最終結果をコミュニケートする時間です。タレントアセスメントタイムラインに従い、コミュニケーションウィンドウ内のパフォーマンスレビュー会話でパフォーマンスと成長の可能性評価をチームメンバーにコミュニケートしてください。タレントアセスメントプロセス後の会話が最も重要な部分です。これは、チームメンバーとの整合性を推進し、今後の成功への準備を整える素晴らしい方法です。以下にコミュニケーションのベストプラクティスをいくつか示しますが、疑問がある場合は、追加のサポートのためにマネージャーまたはPeople Business Partnerに連絡してください。

1. パフォーマンスと成長の可能性ファクターを Zoom で対面でコミュニケートする。マネージャーとして、これはあなたがチームメンバーとパフォーマンスと成長の可能性について会話を持つ機会です。Zoom で会話を持つことで、チームメンバーと対話 (パフォーマンスと成長の可能性ファクターを非同期で共有するだけではなく) でき、トーンや非言語的キューなどの他の情報も拾うことができ、この会話中の彼らの感じ方についてもっと知ることができます。会話の前にレビューの PDF を共有することを選択することもでき、チームメンバーが情報を処理する時間を持てます。その場合、質問に迅速に対処できるよう、理想的には会話の 1〜2 日前に共有してください。
2. 議論のために事前に準備します。マネージャーとして、チームメンバーとのキャリブレーション議論の前に準備をすべきです。チームメンバーのパフォーマンスと成長の可能性ファクターをコミュニケートする前に、準備ドキュメント、メモ、キャリブレーション演習の一部として議論された関連するものを振り返ることが有益です。以下のメモで準備してください:
   • チームメンバーがうまくやっている領域
   • 改善が必要な領域
   • チームメンバーの自己評価とは異なる強みおよび/または育成領域として識別した領域。
   • 強みと改善領域の両方について具体的な例を提供します。SBI (Situation - Behavior - Impact) モデルは、チームメンバーに対してインパクトを明確にする方法で構造化された例を提供するのに効果的です。
   • チームメンバーの育成のための推奨および/または焦点領域について考えるか、チームメンバーがアクティブな個人成長計画 (IGP) を持っている場合は、フィードバックが現在の IGP にどのように適合するかを考えます
3. チームメンバーのパフォーマンスと成長の可能性ファクターを議論するために、別のコールをスケジュールするか、1:1) を再利用します。パフォーマンスと成長の可能性ファクターはミーティングの最初にコミュニケートされるべきです。これにより、チームメンバーが質問をしたり、アセスメントを議論したり、そして最も重要なことに、次のステップを決定したりする時間ができます。1:1 がしばしばアジェンダ項目で埋まっている場合、十分な時間が確保されるよう別のコールをスケジュールすることをお勧めします。
4. 「あなたはこのパフォーマンスファクターで評価された唯一のチームメンバーです」などのことを言うのを避けることにより、他のチームメンバーの機密性を保護します。
5. 「次のレビューでは、X パフォーマンス/成長の可能性ファクターで評価します」のような将来の約束を避けます。

タレントアセスメントを実施するためのサンプルスクリプト

以下のスクリプトは、パフォーマンスと成長の可能性の会話を構造化するのに役立つことを意図しています。この会話をあなたの本物のトーンを反映するようパーソナライズすると、チームメンバーとのより効果的な会話になります。

「今日、あなたのパフォーマンスと成長の可能性について議論する時間を取ってくれてありがとう。あなたの達成と強み、改善領域、将来の育成、そしてタレントアセスメントの最終結果について議論したいと思います。」

「あなたのパフォーマンスファクターを *[パフォーマンスファクターを挿入] と評価しました:」

• Exceeding (現在のポジションの要求を一貫して上回る)
• Performing (「on track」で現在のポジションのすべての期待を満たしている)
• Developing (学び成長する余地がある、現在のポジションのすべての期待を現在満たしていない)
• Too New To Rate (タレントアセスメントプログラム開始から 90 日未満で採用または異動)

「あなたのパフォーマンスを [パフォーマンスファクターを挿入] と評価した理由:」

• 職務責任に対するあなたのパフォーマンスを [パフォーマンスファクターを挿入] と評価しました。
  • 職務責任の強みは [裏付けの例を伴う強みを挿入]
  • 職務責任の機会は [裏付けの例を伴う機会を挿入]
• 価値観コンピテンシーに対するあなたのパフォーマンスを [パフォーマンスファクターを挿入] と評価しました。
  • 整合するコンピテンシーの強みは [裏付けの例を伴う強みを挿入]
  • 整合するコンピテンシーの機会は [裏付けの例を伴う機会を挿入]

「あなたの成長の可能性ファクターを *[成長の可能性ファクターを挿入] と評価しました:」

• Exceeding (次の 1 年以内 (または機会が生じたとき) により多くの責任を引き受ける準備ができている)
• Growing (現在の役割で成長し、(上向きまたはラテラルに) 進む関心を示し、これを示す知識、スキル、能力を発揮している。)
• Developing (役割と責任に対して完全な成長の可能性で働いていない)

「あなたの成長の可能性を [成長の可能性ファクターを挿入] と評価した理由:」

• 4 つの成長の可能性の柱に対するあなたの成長の可能性を [成長の可能性ファクターを挿入] と評価しました。
  • あなたは X、Y、Z を示してきました [裏付けの例を伴う強みを挿入]
  • あなたの役割でさらに成長するための機会は X、Y、Z [裏付けの例を伴う機会を挿入]

チームメンバーがキータレントとして特定された場合、タレントアセスメント会話中にチームメンバーにコミュニケートすることを確実にしてください。

「あなたの大変な仕事に感謝したい、そしてこれからも一緒に働くことを楽しみにしています！質問はありますか？」 [チームメンバーが質問できるように、そして応答します] 次のステップとして、将来何をしたいかについてもっと話し、一緒にキャリア開発計画を作成する時間をスケジュールしましょう、または、このフィードバックを個人成長計画にどのように組み込むかについて話しましょう。

サンプルの次のステップ

タレントアセスメント議論の最も重要な部分は、チームメンバーとのパートナーシップで次のステップを決定することです。チームメンバーは、マネージャーであるあなたのサポートを得て、次のステップの DRI であるべきです。私たちのキャリア開発ハンドブックページには、個人成長計画ガイドを含むキャリア開発に関する素晴らしい情報とリソースが豊富にあり、構造と次のステップの計画を提供するのに役立つはずです。 次のステップについて質問や懸念がある場合は、マネージャーおよび/またはPeople Business Partnerに連絡してください。

情報ガイド

パフォーマンス/成長の可能性レビュー一般情報

• これは私になぜ重要ですか？

タレントアセスメントには、すべてのチームメンバーとマネージャーが関与します。

• チームメンバーは、パフォーマンスと成長の可能性に従って評価されます。チームメンバーは、毎年 Q1 に彼らのパフォーマンスと成長の可能性についてマネージャーと会話する準備をするべきです。

• マネージャーはチームメンバーのパフォーマンスと成長の可能性を評価します。マネージャーは、一貫性を確保しバイアスを最小限に抑えるためにチームメンバーの評価が議論および評価されるキャリブレーションミーティングに出席します。プログラムが閉じると、マネージャーはチームメンバーにパフォーマンス/成長の可能性ファクターをコミュニケートする責任があります。

• 自己評価のために Claude を使用できますか？

• はい。自己評価の準備で支援するために Claude を使用できます。Claude は、達成についての情報を集めたり、自己評価をどのように洗練するかをブレインストーミングしたりするのに非常に役立ちます。ただし、意味のある人間のインプットとレビューが常に必要であり、自己評価を書くために Claude だけに依存すべきではありません。

• マネージャー評価で Claude や他の AI ツールを使用できますか？

• Claude はこの目的で使用が許可されている唯一の AI ツールであり、マネージャー評価の執筆を支援するためにのみ使用できます。チームメンバーの評価またはマネージャー評価の執筆のために Insights、GitLab Wrapped、または他の AI ツールを使用することは許可されていません。Claude は、マネージャー評価のフィードバックをどのように洗練するかをブレインストーミングするのに非常に役立ちます。ただし、チームメンバーのパフォーマンスと成長の可能性を評価することには意味のある人間のインプットが必要であり、マネージャー評価を書くために Claude だけに依存すべきではありません。また、GitLab 全体で一貫してパフォーマンスと成長の可能性を公正に評価することを確実にするために、タレントアセスメントプログラムに堅牢なキャリブレーションプロセスがあります。

• これは GitLab での仕事方法にどう影響しますか？

  • パフォーマンスアセスメントは、職務ファミリー責任と GitLab コンピテンシーに対するパフォーマンスの評価であり、成長は成長の可能性の 4 つの柱に対して評価されます。両方とも、日々の仕事/働き方に適用できる強みと改善領域を決定するのに役立ちます。

• これは私がリードするチームにどう影響しますか？

  • マネージャーとして、あなたはチームメンバーのパフォーマンスと成長の可能性を評価します。マネージャーは、一貫性を確保しバイアスを最小限に抑えるためにチームメンバーのアセスメントが議論および評価されるキャリブレーションミーティングに出席します。プログラムが閉じると、マネージャーはチームメンバーにパフォーマンス/成長の可能性ファクターをコミュニケートする責任があります。

• チームのタレントアセスメント中に私をサポートするのに誰に連絡できますか？

  • あなたのマネージャーまたは整合するPeople Business Partnerに連絡できます。

• マネージャーとして、チームメンバーをレビューする際、Developing と Underperformance の違いは何ですか？

  • 「Developing」評価は、チームメンバーが役割の責任とコンピテンシーのすべてを (まだ) 満たしていないことを意味します。これは、最近の開始日を含む多くの理由による可能性があります。対照的に、Underperformance は、職務の目標と要件を 一貫して 満たしていないことを伴います。GitLab は改善を試みるために特定のプロセスに従います。
  • Developing カテゴリー内のすべての人が自動的に Underperforming するわけではありませんが、Underperforming するチームメンバーは Developing カテゴリーにもグループ化されます。Performing は正確な評価ではないからです。
  • パフォーマンス改善計画などの正式な低パフォーマンス改善計画を受けているチームメンバーは、年次報酬レビューの結果として報酬の増加の対象になりません。

• 私の成長の可能性アセスメントは報酬に影響しますか？

  • はい、パフォーマンス、成長の可能性、キータレントアセスメントの両方がトータルリワードに影響する可能性があります。

• パフォーマンスファクターを変更できますか？

  • タレントアセスメントが閉じた後、パフォーマンスファクターは変更できません。将来のアセスメントに向けてパフォーマンスを発展させる計画を立てるために、マネージャーと協力すべきです。

• これは、来年の年次報酬レビューで自動的に X% の増加を受け取ることを意味しますか？ パフォーマンス/成長の可能性ファクターは、年次報酬レビューで考慮される要素の 1 つです。ハンドブックに表示されている推奨される増加は、会社全体の一貫性を確保するためにそこにあります。年次報酬レビューで考慮される要素は次のとおりです:

  • 採用日 (2025 年 10 月 13 日以前に採用された新規採用は報酬レビューの対象外)
  • 過去 1 年に受けた他の報酬の増加
  • 昇進および/または役割変更のタイミング
  • 報酬バンド内の現在の配置
  • ロケーションファクター
  • 役割ベンチマークの更新
  • 報酬増加の会社予算

• 私のパフォーマンスがレビューされる次の機会はいつですか？

  • タレントアセスメントは、前年を評価するために会計年度の初め (Q1) に正式に実施され、半年の中間チェックインを奨励します。

• 将来パフォーマンスファクターを変更するために何ができますか？

  • 将来パフォーマンスファクターを変更するためにできることはたくさんあります。マネージャーとキャリア開発計画について協力し、改善のために取れるアクションについて議論してください。

• 私の成長の可能性評価を変更できますか？

  • タレントアセスメントが閉じた後、成長の可能性ファクターは変更できません。マネージャーが成長の可能性ファクターを評価したので、これはあなたとマネージャーが成長の機会について整合する機会です。この議論はキャリア開発議論へのインプットにもなり得ます。

• 将来成長の可能性評価を変更するために何ができますか？

  • 将来成長の可能性ファクターを変更するためにチームメンバーができることはたくさんあります。拡張性、適応性、一貫性、自己認識を高める計画を立てる方法についてマネージャーと話してください。現在の役割に必要なすべてのスキルを現在持っていますか？学びたいスキルは何ですか？キャリア目標を決定し、それらに向けて積極的に取り組んでいますか？現在の責任および/またはスキルを伸ばす追加のプロジェクトはありますか？これらは、あなたとマネージャーが将来の成長計画に整合するのに役立つかもしれないいくつかの議論質問です。

• 私のチームメンバーは現在パフォーマンス改善計画にいます。これをどう扱うべきですか？

  • 彼らにパフォーマンスファクターをコミュニケートし続け、ミーティングを、計画で強調されている目標を満たすという期待を強化する機会として使用すべきです。

タレントアセスメント - マネージャーシナリオ

タレントアセスメント期間中、私のチームメンバーは休暇 (保護休暇または PTO) を取っています。彼らのアセスメントのコミュニケーションをどう扱うべきですか？

彼らがタレントアセスメント結果をコミュニケートする期日前に休暇から戻る場合、彼らのアセスメントをコミュニケートするために休暇から戻るまで待ってください。タレントアセスメント結果をコミュニケートする期日後に休暇から戻る場合、メールで彼らのアセスメントを議論することを申し出ることができます。返信がないか、戻るまで待つことを好む場合、その選択を尊重してください。

私のチームメンバーは、タレントアセスメント期間の大部分を保護休暇で過ごしました。アセスメントの際これをどう考慮すべきですか？

アセスメント期間中の働いている間の貢献に対するチームメンバーのパフォーマンスを評価していることを確実にすることが重要です。期間の一部の休暇により、全体的なアセスメントに悪影響があってはなりません。キャリブレーション中、彼らの休暇に関連するプライベートな詳細が開示されないよう警戒し続けてください。チームメンバーに関連する具体的な詳細を議論するために PBP に連絡してください。

タレントアセスメントコミュニケーションウィンドウ中、私のチームメンバーは休職中です。彼らのタレントアセスメントはどうなりますか？

チームメンバーが休職 (LOA) 中の場合、To-Do タスク「従業員と会う」をアクションしないでください。LOA のチームメンバーは TBD で自動進行設定から除外され、彼らが業務に戻ったときにタレントアセスメントをコミュニケートできます。

私のチームメンバーは昨年キータレントとして評価されましたが、このアセスメント期間ではそうではありません。彼らとのコミュニケーションをどう扱うべきですか？

チームメンバーが各アセスメント期間にキータレントアセスメントを保持する保証はありません。彼らのキータレントアセスメントが変更された理由を、キータレントの評価方法とハンドブックに概説された定義を含めて必ず説明してください。 今後のキータレントへの期待を議論することで会話を終えることを忘れないでください。将来のアセスメントに関する約束をしないことが重要ですが、ビジネスにとって何がチームメンバーを重要にしているか、マネージャーであるあなたが彼らをどのようにサポートするかに焦点を当ててください。

私のチームメンバーは前回のアセスメントでパフォーマンスを上回っていましたが、この期間ではそうではありません。この変化をどうコミュニケートすべきですか？

昨年から何が変わった可能性があるかを見ることが重要です。あなたのチームメンバーは新しい役割にいますか？新しいチームにいますか？より大きなストレッチ課題を引き受けましたか？ これらの要素のいずれもチームメンバーのパフォーマンスに影響する可能性があります。あなたのパフォーマンスアセスメントをサポートする共有する具体的な例で準備してください。フィードバック会話は、今後の年のチームメンバーにとって成功がどう見えるか、そしてマネージャーであるあなたが彼らの目標で彼らをどのようにサポートできるかにも焦点を当てるべきです。

私は新しいチームを引き継ぎましたが、以前のマネージャーはもう GitLab にいません。チームのパフォーマンスを公正に評価するにはどうすればよいですか？

パフォーマンス期間中にチームメンバーと密接に働いたマネージャーやクロスファンクショナルなステークホルダーから洞察を集めることができるかもしれません。各チームメンバーの最近の 360 フィードバックと昨年のタレントアセスメントへのアクセスがあり、思考に役立つかもしれません。まだしていない場合、チームメンバーがあなたの役割を引き受ける前の達成について自身の視点を共有するよう求めることが重要です、そうすればあなたのアセスメントの議論の準備ができます。

チームメンバーが最近私の直属の部下になりましたが、パフォーマンス年のほとんどの期間、別のマネージャーに報告していました。マネージャー評価を以前のマネージャーに委任または再割り当てするオプションはありますか？

マネージャーとして、直接の管理チェーンの別のマネージャーにマネージャー評価を委任できます。チームメンバーが別の組織の別のマネージャーから移動した場合、彼らのインプットでレビューを書くために以前のマネージャーと協力すべきです。以前のマネージャーは、フィードバックを捕捉してあなたに返すために、タレントアセスメント Google テンプレートを活用できます、そうすれば Workday に入力できます。新しいマネージャーとして、キャリブレーション時に管理チェーン内のチームメンバーのキャリブレーションを担当します。また、最終的なタレントアセスメントのコミュニケーションが、以前のマネージャー、新しいマネージャーとしてのあなた、チームメンバーとの共同会話で行われることを確実にすべきです。

これは、以前のマネージャーと新しいマネージャーの間で正式な移行とパフォーマンスとフィードバックの知識が行われることを確実にする素晴らしい機会です。具体的なシナリオについて質問がある場合は、HelpLab リクエストを入力してください。

私のチームメンバーは、パフォーマンスと成長の可能性の配置に同意しません。これにどうアプローチすべきですか？

この会話は、よく準備されていれば最も効果的になることを覚えておいてください。まだしていない場合は、パフォーマンスと成長の可能性会話の前に、彼らの結果に対する彼ら自身のアセスメントを理解する機会を取ってください。 パフォーマンスと成長の可能性会話中、チームメンバーとの対話の機会を提供してください。彼らの視点に対してオープンで好奇心を保ってください。彼らが共有している間に反対点を計画していないことを確実にして、積極的な傾聴に従事してください。期待は結果が必ずしも変わるということではありませんが、彼らが提供する洞察は、両者が彼らの成長と開発の道についてどう考えるかを形作る可能性があります。 会話が特に困難であると感じる場合は、TMR チームまたは PBP に連絡して議論をロールプレイし、準備ができていることを確認してください。

私のチームメンバーは成長の可能性期待を上回っています、彼らの継続的な開発についてどう考えるべきですか？

すばらしい！GitLab では、チームメンバーは自身の開発を所有する機会があり、それを促進する素晴らしいマネージャー (あなた) に値します。チームメンバーに、自分のスキルとキャリアがどこで発展するのを見たいかを明確にするよう求めてください。あなたは、ビジネスがどこに向かっているかに基づいて、彼らがそれらの目標を洗練するのに役立つ洞察を持っているかもしれません。なぜなら、彼らはそれらの目標をビジネス目標と整合させる機会があれば、彼らが探している経験を得るのに最も成功するからです。

キャリア開発ハンドブックページには、GitLab の成長と開発の福利厚生に関する情報を含む、チームメンバーが成長計画を作成するのに役立つアイデアがもっとあります。

チームメンバーに成長の可能性をどのようにコミュニケートすべきですか？

最初に、成長の可能性を評価していると言うときの意味、つまりアセスメントを行う際に考慮した 4 つの柱を、チームメンバーが理解していることを確認してください。あなたの評価につながった詳細で準備してください。 覚えておいてください、成長の可能性はチームメンバーが昇進したり、新しい興味を発展させたり、成長の新しい機会が生じたり、チームメンバーが知識、スキル、能力を引き続き広げるにつれて、時間とともに変化する可能性があります。約束しないことを覚えておいてください、しかし、チームメンバーが自分自身をより高い位置で見る場合、次回異なる評価ができるよう、期待する行動を理解できるよう支援してください。

キャリブレーションセッションで、私のチームメンバーについてクロスファンクショナルなステークホルダーから予期しないフィードバックを受け取りました。どうすべきですか？

キャリブレーション中に予期しないフィードバックを受け取った場合、何が起こったか、これまでチームメンバーと議論されたことを本当に理解することを確実にしてください。過去に誰かがこのチームメンバーを助けようとしたなら、それはどうでしたか？あなたのピアは、行動の影響を理解するための詳細を提供できますか？このフィードバックを使ってチームメンバーが成長するのを助ける重要性についてピアと話し、このメッセージをどう届けるかについて合意があることを確認してください。 チームメンバーとの議論中、最初に状況に対する彼らの視点を得る準備をしてください。積極的に耳を傾け、彼らの視点を考慮してください。メッセージを届ける際、根本原因を考慮し、影響と価値観との整合性に焦点を当て、より成功する将来のアクションについての議論で終了します。 適切な場合、改善がどう進んでいるかについてピアにチェックインします。継続中の場合、よりタイムリーなフィードバックを届けることができる位置にいるよう、状況に近い位置にいるよう確実にしてください。

代理または暫定役割のチームメンバーをどう評価しますか？

代理または暫定役割を引き受けたチームメンバーについては、彼らの恒久的なポジション (つまり、代理または暫定ポジションではない) に整合してチームメンバーを評価します。 タレントアセスメントが報酬に影響するため、代理/暫定期間は永続的ではないので、チームメンバーが代理/暫定役割に永続的に移動しない場合、一時的なポジションによって彼らの報酬が影響を受けることは望ましくありません。

私のチームメンバーは結果の点で高いレベルでパフォーマンスしていますが、価値観の 1 つ以上への行動的整合性に苦労しています。彼らのパフォーマンスと成長を評価するとき、「どのように」をどう考慮しますか？

ハンドブックコンテンツでパフォーマンスを測定する方法と成長の可能性を測定する方法をレビューしてください。高出力/結果指向のチームメンバーがソフトスキルおよび/または行動に苦労する場合、これはしばしば価値観コンピテンシーへの整合性、および/または成長の可能性の柱 (特に、ただしこれに限定されない、自己認識) の改善領域に関連します。パフォーマンスと成長の可能性の私たちの測定ガイドラインを包括的に考慮し、アセスメントが私たちのすべてのコンピテンシー、職務ファミリー責任、柱を考慮に入れていることを確実にしてください。

私のチームメンバーはパフォーマンスするスキルを持っていますが、チームの成功する能力に影響を与える意欲ベースのパフォーマンスの問題があります。彼らのパフォーマンスを評価する観点でこれをどう考えるべきですか？

最初に、早期に行動します。懸念についてのフィードバックを届けるために正式なパフォーマンスと成長の可能性アセスメントの会話を待たないでください。具体的で、会話を文書化します。これらの会話は困難な場合があるので、サポートのために TMR スペシャリストを巻き込んでください。

「Developing」パフォーマンスの定義をレビューします。このカテゴリーに適用される 1 つの基準は、価値観とコンピテンシーに整合した方法でパフォーマンスするのに苦労しているチームメンバーであることに注意してください。彼らが完全に従事していないと評価する原因となった、彼らの仕事の具体的な行動や影響、または彼らがどう働いているかについて考えてください。スキルがあるにもかかわらず、チームメンバーが期待されるレベルで貢献していない場合、スキルベースのパフォーマンスの問題と同じ方法でそれをパフォーマンスの問題として考慮すべきです。これらの課題に対処しないことが、特にスラックを取っている可能性のある他のチームメンバーに影響を与えている可能性があることを覚えておいてください。低パフォーマンスに関するハンドブックページをレビューすることをお勧めします。

中間チェックイン

素晴らしいマネージャーは、1:1 ミーティングやアドホックで、年間を通じてチームメンバーとフィードバックを共有します。専用の中間チェックインは、会計年度の後半に近づくにつれて、物事がどう進んでいるかについてのチームメンバーとマネージャー間の包括的な議論をサポートする有用なツールです。中間チェックイン中、私たちはチームメンバーとマネージャーの両方の視点から物事がどう進んでいるかを評価し、パフォーマンスと開発計画に情報を提供するためのフィードバックを共有します。物事がうまくいっている場所に身を任せること、盲点や改善領域を早期に発見することが、素晴らしい結果を提供する鍵です。中間チェックインは週次の継続的なフィードバックを補完するため、アクション項目と開発目標に関する頻繁な更新をサポートするために、議論を 1:1 ドキュメントに文書化することをお勧めします。

中間チェックインの目標は次のとおりです:

• GitLab でのパフォーマンスと成長の機会に関する質問/明確化のための専用スペースを提供する
• チームメンバーが期待に対する自身のパフォーマンスと開発目標の進捗の累積的な自己評価を共有する
• マネージャーが応答し、物事がどう進んでいるかについて自分自身の累積的な更新をチームメンバーに提供する。これは、彼らが 1:1 で週次に届けるべき定期的なパフォーマンスフィードバックの上に構築され、年末レビューでサプライズがないことを確実にする必要があります。

適格性

中間チェックインに参加するには、達成と改善領域が例とともに明確に概説できるよう、チームメンバーが少なくとも 3 か月の在職期間を持つことをお勧めします。

プロセス

私たちの中間チェックインの推奨プロセスは次のとおりです:

1. チームメンバー主導: チームメンバーは自身の1:1 ドキュメントで自身のパフォーマンスについて自己評価を提供します

   Google docs テンプレートが自己評価プロセスをガイドするために利用可能です。チームメンバーは、このテンプレートに基づいてドキュメントを作成し、マネージャーと共有し、1:1 ドキュメントの上部にリンクすることが推奨されます。チームメンバーは、Q4 の最後の正式なタレントアセスメント以来の達成、強み、機会領域を反映するべきです。チームメンバーは、自己評価を提供し、マネージャーとの会話に持ち込んで議論および整合する責任があります。ドキュメントを 1:1 アジェンダにリンクすることで、自己評価が年の残りの期間を通じて戻れるよう利用可能になります。

   テンプレートには、中間チェックインのアジェンダが次のように含まれています:

   • 達成

     最後の正式なタレントアセスメント以来の最も重要な 3 つの達成を、役割の職務責任と期待に整合してリストアップします。これには、部門または会社への重要なインパクト、顧客への影響、コミュニティへの影響などが含まれます。該当する場合は、このセクションにフィードバックも含めることができます。

   • 役割の強みと機会

     この領域では、役割、職務ファミリー、職務フレームワークに従って、2〜3 の強みと 2〜3 の機会領域を決定することが目標です。明確さやコンテキストを提供する必要がある場合は、例を含めてください。実行可能な持ち帰りがあることを確実にしてください。

   • 必要なサポート

     GitLab での継続的な成功と開発のためにマネージャーから必要なサポートを概説する場所。

   • マネージャーフィードバック

     マネージャーは、上記で概説された自己評価への追加のフィードバックまたは応答を提供します。マネージャーは、チームメンバーによって上記で概説された達成 (3) と役割と責任 (強みと機会) を必ず参照し、追加の考えやフィードバック (2〜3 ポイント) もしてください。

   • 次のステップ

     この会話から生じる関連する次のステップを文書化するチームメンバーとマネージャーのためのスペース。これは、完全な個人成長計画、または個人のためのいくつかの主要なアクションまたは開発機会である可能性があります。

2. マネージャーフィードバック: チームメンバーは、1:1 ドキュメントで自己評価の概要を提供したらマネージャーに知らせます

   チームメンバーは、マネージャーがコンテンツをレビューし、マネージャーフィードバックセクションに自身のフィードバックを追加する時間を持てるよう、ライブ議論の少なくとも 1 週間前に中間チェックインドキュメントをマネージャーと共有するべきです。

3. ライブ議論

   チームメンバーとマネージャーは、中間チェックインを議論するために専用の 1:1 を使用します。

4. アクション/次のステップに整合する

   チームメンバーとマネージャーは、チームメンバーの開発と目標への整合性を最善にサポートするために、会話から生じるアクション項目に整合します。アイデアやインスピレーションについては、キャリア開発とモビリティハンドブックページを活用することをお勧めします。

タイムライン

中間チェックインタイムライン (FY2027): (更新予定)

サクセッションプランニング

サクセッションプランニングは、私たちのタレントアセスメントプロセスの重要なステップです。パフォーマンス/成長の可能性アセスメントを完了すると、リーダーはそれぞれの組織のトップパフォーマーと最も高い成長のチームメンバーの新鮮な概要を得られます。特に、シニアリーダーシップの役割以上の個人 (Senior Director と VP と E-Group) について、パフォーマンス/成長の可能性アセスメント後の推奨される次のステップはサクセッションプランニングを行うことです。

サクセッションプランニングは、予期しない変化の場合のビジネス継続性を確保するために将来の GitLab リーダーを特定し開発していること、そして現在のリーダーシップチームに成長しスケールする機会を提供することを確実にします。これは、内部のタレントベンチを開発することにより、リーダーシップチームを多様化する機会を提供する可能性があります。注: 可能性だけが誰が後継者になるかを決定するわけではありません。強力な後継者候補は、持続的な期待を上回るパフォーマンスと成長を示し、次のレベルで役割を持つことを志向し、近い将来にはるかに大きな役割の準備ができている必要があります。

サクセッションプランニング (および特定された個人) について考えるときに自問すべき質問:

1. 私たちの現在および今後のビジネス目標は何ですか？
2. 後継者候補は、戦略的結果を提供し、私たちの価値観に整合して働き、高い成長の可能性を示す実績がありますか？
3. 後継者候補には、特定されたビジネス目標を達成する準備ができる前に閉じる必要があるスキルギャップがありますか？
4. (スキルギャップがある場合) 後継者を開発してそれらのギャップを閉じることができますか？もしそうなら、どうですか？この追加の露出とスキル開発はどのくらいかかりますか？開発をサポートするために GitLab で他に誰を関与させるべきですか？
5. そうでない場合、ビジネス継続性を確保するために外部から採用する必要がありますか？
6. 緊急事態で役割を引き受けることができる人がいない場合、緊急対応を提供する計画は何ですか？

サクセッションプランニングプロセス

サクセッションプランニングプロセスは、サイズと構造に応じてビジネスのさまざまな領域でわずかに異なる可能性がありますが、ハイレベルではプロセスは次のように流れるべきです:

1. リーダーは、すべての直属の部下のためにパフォーマンス/成長の可能性アセスメントプロセスを経ます。 理想的には、このプロセスには、組織内のタレントとリーダーシップピア間の初期の親しみを生成するためのキャリブレーションが含まれます。
2. リーダーはそれぞれの後継者を特定および文書化します (このテンプレートを活用して、特定された後継者が現在緊急時にカバーできない場合の緊急カバープランも含む)。
3. サクセッションプランは、議論と質問を促進するために、理想的には同期セッション中に、ピア (つまり、他のすべてのエグゼクティブ、機能の他のすべてのシニアリーダーなど) とPeople Business Partnerとレビューされます。
4. 開発計画は、後継者のために最終化され、後継者スライドに文書化されます。
5. (該当する場合) ビジネス目標を達成する能力に影響を与えるスキルギャップが特定され、これらのギャップが閉じられる/最小化されることを確実にするためにアクションが設置されます (つまり、ストレッチ課題、可視性と露出の増加、または採用)

サクセッション準備状況の定義

上記のテンプレートの 緊急カバー スライドは、特定された後継者が緊急時に現在のリーダーの一時的なカバーを提供できない場合にのみ使用されるべきであることに注意してください。

リソース

キータレント

キータレント基準

キータレントは人口の約 10% を構成します。キータレントは、GitLab に重要な影響を与えるチームメンバーを表します。キータレントは、私たちのワークフォースの約 10%、つまり、現在の役割でパフォーマンス期待を一貫して上回り、より大きな範囲と責任への強い可能性を示すチームメンバーを表します。彼らは、私たちの価値観に整合しながら、重要な会社のイニシアチブを推進する測定可能な結果を提供します。あらゆるレベルのチームメンバーがキータレントになる可能性があります。

キータレントの特徴

キータレントとして特定されたチームメンバー:

• 要件を超える価値ある貢献でパフォーマンス期待を一貫して上回る
• 会社の重要なマイルストーンを達成する能力に実質的に影響を与える
• より広いまたはより複雑な責任を引き受ける成長の可能性と願望を示す
• ビジネスパフォーマンスに過剰な、測定可能なインパクトを持つ
• 重要な機能領域に大きな影響を与える
• 組織と共にスケールする能力を示してきた

キータレント、パフォーマンス、成長の可能性

キータレントは通常「Exceeding and Growing」以上 (Box 1、2、または 3) として評価されるべきです。まれな場合、「Performing and Growing」 (Box 4) が、例外的なインパクトと期待を上回る明確な軌道を示す強力な正当化により資格を得ることがあります。Box 4 はノルムではなく例外であるべきです。

3 か月未満の在職期間 (“TNTR” - Too New to Rate) のチームメンバーはキータレントとして検討できません。

キータレントの例:

• 複数チームにわたるアーキテクチャ決定を推進しながら配信期待を一貫して上回り、システムレイテンシを 40% 削減するプラットフォーム改善をリードし、エンジニアリング全体で採用される技術標準を確立し、3 人のエンジニアをシニアの役割に指導し、スケーリング課題をプロアクティブに解決した Staff Engineer。
• 年比 35% でディールサイズを拡大しながらクォータの 130〜150% を一貫して達成し、エンタープライズ市場拡大に貢献する戦略的リファレンスアカウントをクローズし、組織全体で使用されるディスカバリー方法論を開発し、ランプ目標を超えた 2 人のジュニア AE を指導した Account Executive。
• 2 つのディレクターレベルのストレッチ課題を完了しながらチーム目標を一貫して上回って提供し、チーム効率を 25% 改善するスケーラブルなプロセスを構築し、昇進した 2 人の直属の部下を育成した Senior Manager。

キータレントではない

• 重要なシステムの唯一のエキスパートだが、成長の可能性を示さずに「Performing」レベルでパフォーマンスする Principal Engineer (これは、キータレントではなく、サクセッションプランニングが必要な「単一障害点」の問題を示す可能性があります)
• 深い、置き換えにくい顧客関係を持つが、範囲増加への関心がなく「Performing」レベルでパフォーマンスする Account Executive (キータレントではなく、保持の問題)
• 10 年以上と組織的知識を持つが、「Performing」レベルでパフォーマンスし、現在の範囲に満足している Manager (キータレントではなく、保持戦略が必要)

注: 「Exceeding」パフォーマンスだけでは、誰かをキータレントとして自動的に資格付けすることはありません。彼らはまた、より広い責任の能力と願望、過剰なビジネスインパクト、重要な機能領域への大きな影響を示す必要があります。

単一障害点

単一障害点 (SPOF) は、その失敗または不在が重大な業務上の混乱を引き起こす、重要な仕事の完了を妨げる、または他者によって容易にカバーできない実質的な知識損失をもたらす可能性のある人です。

重要な区別: SPOF であることは、自動的に誰かをキータレントにするものではありません。キータレントは、業務に重要な独自の知識、関係、または能力を持つことだけでなく、パフォーマンス期待を上回り、より大きな範囲への準備を必要とします。

キータレントの決定プロセス

1. 直接マネージャーは、タレントアセスメント中に Workday で初期キータレント推奨を行います (パフォーマンスと成長の可能性アセスメントと SPOF ステータスも示します)
2. リーダーは部署キャリブレーションセッション中に推奨を議論およびキャリブレーションします
3. E-Group メンバーが部署レベルで最終承認を提供します

組織的価値

チームメンバーの組織的価値は、キータレント指定だけで決定されるべきではありません。キータレントは私たちのワークフォースの約 10% を表しますが、約 60〜65% は物事を一貫して前進させ続けるコアパフォーマー (「Performing」) です。このグループは組織の成功に不可欠です。

キータレントとして特定されることの影響

キータレントを維持するためにいくつかのエンゲージメントツールを使用します:

• 学習と開発: 個人的および職業的発展のためのツールと機会を提供することにより、キータレントの成長をサポートします。
• 成長の機会: キータレントとモチベーションと野心を議論します。機会には、現在の役割内での範囲の拡大、ラテラル移動、または昇進が含まれます。
• 報酬: 私たちの市場ベースのアプローチは、年次報酬レビューサイクルと年次エクイティリフレッシュプログラムを通じてパフォーマンスに基づいて支払いを区別します。
• サクセッションプランニング: 組織リスクを軽減するためにキータレント役割の後継者を特定します。

注: ある年のキータレント指定は、その後の年での指定を保証するものではありません。

個人成長計画 (IGP)

キータレントエンゲージメント議論は、個人成長計画について考え始める素晴らしい出発点になります。これは推奨される次のステップです。私たちのキータレント人口が個人成長計画 (IGP) について考える際に考慮するいくつかのアイデアには:

• ストレッチプロジェクト (クロスファンクショナル、DRI になる機会)
• メンター (社内または社外のメンターを特定するのに役立つリーダー)
• コーチまたはコーチングプログラム (例: Coaching Right Now
• 管理開発 (該当する場合)
• クロスファンクショナル/リーダーシップ露出計画
• 部署内の他の役割とのクロスラーニング計画

キータレントエンゲージメント議論は年間を通じていつでも行うことができ、中間チェックインプロセスと組み合わせる必要はありません。

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