意思決定
意思決定の概要
このページでは、GitLab での意思決定の方法について説明します。
意思決定
GitLab の**バリュー**は、私たちのビジネスの指針となる原則です。採用、パフォーマンス管理、昇進の評価を導きます。また、私たちが行うその他の意思決定も導きます。時に、バリューは相互に対立することがあります。これに対処するために、GitLab はバリューの階層を持っています。この階層の最上位は「結果」です。階層の上位にある項目が常に下位の項目を上回るわけではありませんが、この構造はチームメンバーが意思決定の選択肢を検討する際の指針となります。
GitLab には、階層型とコンセンサス型の組織の欠点を避ける意思決定プロセスがあります。階層型の組織は迅速に決定できますが、データ収集が得意ではありません。これにより人々は「はい」と言うが、コミットメントへの実行率は比較的低くなります。コンセンサス型の組織はデータ収集が得意ですが、意思決定のスピードが欠けています。これにより、プロジェクトが表面下で進行してしまうことがあります。
階層型とコンセンサス型組織の望ましくない結果を避けるために、GitLab は意思決定を2つのフェーズに分けています。
- データ収集フェーズ - 意思決定を知らせる可能性のあるデータと視点を提供するよう積極的に求められます。これはコンセンサス型組織のメリットを持ちます：誰もが貢献でき、意思決定者はより多くのデータから恩恵を受けます。
- 意思決定フェーズ - 十分な情報を持つ個人が他からの承認を得ることなく決定を下せます。重要な決定に対する投票は、情報に基づいたリーダーシップの欠如を示します。意思決定フェーズは階層型組織のメリットを持ちます：作業を行う人またはそのマネージャーが何をするかを決定するので、迅速に決定を下せます。
全体的なコンセンサスアプローチまたは階層アプローチを採用すると、これらのフェーズは機能しません。データ収集フェーズと意思決定フェーズの両方でコンセンサスを適用すると、スピードが失われます。また、賛同を得る必要のある人数を制限しようとするため、決定が表面下に留まります。両フェーズで階層的アプローチを適用すると、貴重な入力を失います。私たちはキッチンに他の人を招き入れることができます。なぜなら、いつでも退出させることができるからです。あなた自身で決定を下せる能力を保持しているなら、人々に意見を提供するよう招待することははるかに容易です。
GitLab の2フェーズ意思決定アプローチは、整合されたチームメンバーの期待と明確な役割に依存しています。貢献者は意見を提供したものの意思決定プロセスに含まれないと感じると、無視されたと感じることがあります。貢献者は意思決定者が耳を傾けたが、説明する義務はないということを受け入れなければなりません。そうでなければ、意思決定のスピードが失われます。この水準の信頼を育むには、意思決定者の明確な説明責任と期待が必要です。
GitLab では、各意思決定にDirectly Responsible Individual (DRI)が割り当てられています。これはデータ収集を含む作業をリードし、かつ決定を下す人です。DRI はデータを分析し、さまざまなオプションを比較検討します。これには DRI がさまざまな視点の有効性と偏り、データの関連性と強みを評価することが必要です。DRI は当該分野で意味のあるデータや経験を持つ人々から積極的に意見を求めるべきです。
DRI は、情報を収集し決定を下すために必要なレベルのシニア性と知識を持つべきです。これは決定の複雑さと潜在的な影響によって異なりますが、依頼に十分に対応できる DRI は、情報に基づいた知識のある階層へのチームメンバーの信頼を生み出します。チームメンバーは、自分のフィードバックが考慮されたと確信し、決定に同意するか、または反対し、コミットする可能性が高くなります。
GitLab では、DRI は他のチームメンバーが反対するような決定を下すことができます。私たちはコラボレーションはコンセンサスではないと人は自分の仕事ではないと言います。DRI は（それゆえその原因となる）ネガティブな感情をもたらす決定を下すことがありますが、DRI は人気のある決定を下すことを期待されておらず、DRI という人物は下された決定そのものではありません。DRI は意見を考慮して情報に基づいた決定を下すべきですが、DRI は人々がどう感じるかについて責任はありません。DRI が決定を下したら、チームメンバーは反対し、コミットし、反対するよう求められます。
優れた意思決定が複雑に見えるとすれば、それは実際そうであり、長い間そうでした。長きにわたって意思決定に取り組んできた Alfred Sloan を引用させてください。「グループの決定は常に容易にはやってこない。主要な役員たちが、時に面倒な議論のプロセスなしに自分たちで決定を下そうとする強い誘惑がある。」
- Andy Grove 著『ハイ・アウトプット・マネジメント』第5章：意思決定、意思決定
なぜ DRI であってプロジェクトマネージャーではないのか
DRI は外部組織と協働するチームメンバーでない限り、プロジェクトマネージャーやプログラムマネージャーではありません。GitLab の全員が自分自身のマネージャーであるべきです。チームメンバーは目標を達成するための日々の優先事項を策定する必要があります。個々の貢献者は自己管理する必要があります。セルフリーダーシップはすべてのチームメンバーにとって不可欠なスキルです。自分自身のマネージャーになれれば、決定を下す自由が大幅に増し、その決定は状況についての深い知識に基づいています。自分自身のマネージャーになれない人は GitLab では苦労します。何かにプロジェクトマネージャー/コーディネーター/ケースマネージャーなどを割り当てることは、DRI が自分の作業を管理できるべきであるため、何かが間違っている指標です。注目すべき例外は外部組織との協働で、例えばProfessional Services組織などです。外部組織は私たちの働き方のスタイルを持っていないため、成功させるために外部組織の働き方に適応する必要があります。また、組織の境界をまたいで作業することは、そもそも非常に難しいです。
意思決定に貢献する人へのヒント
- 情報を提供する際はデータ、ユースケース、過去の事例を使います。
- 個人的な意見や攻撃は使いません。
- 有用なデータを持っている可能性のある他の人の参加を促します。
DRI が意思決定を行う際のヒント
- データドリブンな意思決定を行います。
- 意思決定のためにデータを分析する際は、成長とトレンドに焦点を当てます。累積グラフは成長が横ばいまたは下降していても上昇するため、単独の累積チャートは誤解を招く可能性があるので、ほとんどの場合使用すべきではありません。累積グラフを表示する必要がある場合は、常に同じスライドに成長とトレンドを含めてください。
- 無意識のバイアスと感情的なトリガーに気づきます。
- 意思決定を行う際は、その決定に利用可能なデータの質・量を明示的に認めます。判断の根拠として質の低いデータを使用することに抵抗します。限られたデータで判断を下すことは問題ありませんが、そのことを明確にしてください。
- 信頼性のあるデータ収集を許可しない環境を考慮します。ハーバードビジネスレビューの研究によると、「対象分野のリーダーの経験と知識は、純粋なデータドリブンアプローチを依然として上回る」とのことです。
コラボレーションとコミュニケーションのための意思決定提案
他者の意見、賛同、または認識が必要な決定には、簡潔な文書化された提案を添えるべきです。これはアジェンダ、Issue、または Google Doc で記録できます。提案は SPADE 意思決定のコンポーネントを含むべきです。GitLab では以下を共有すべきです。
- 設定
- 「何」を正確に定義します。どの決定が下されているか？決定の範囲は？これは製品、プラットフォーム、または会社全体に影響を与えるか？できるだけ具体的にします。
- 「いつ」を明確にします。「いつ」の理由を説明します。なぜその日付なのか？なぜその期間なのか？
- 「なぜ」を説明します。なぜを明確に確立することが設定の核心です。
- これが最小かつ最速の理由は？イテレーティブなアプローチをどのように取っているかを述べます。言い換えれば、この決定をさらに小さな部分に分けることができるか？できない場合、その理由は？
- 人
- 決定と提案の選択肢でコンサルトされた人を記録します。意思決定に関与した人とその役割（コンサルト済みまたは DRI）を文書化します。これにより、データ収集フェーズでインクルーシブであったかどうかをチームが視覚的に確認できます。
- 選択肢
- あなたが推薦するものを含め、どの代替アプローチが検討されたか？これはデザインやその他の外部文書にリンクするセクションでもあります。
- 決定
- どの選択肢またはオプションが選ばれたか？これは DRI の決定後に更新されるべきです。
- 説明
- 推薦の詳細。他のアプローチより優先された推薦パスの理由。適切かつ可能な場合、これはデータに基づいた推薦を含めるべきです。
これらの要素を取り込む Issue テンプレートがあります: https://gitlab.com/gitlab-com/www-gitlab-com/-/blob/master/.gitlab/issue_templates/decision-template.md
意思決定に関する E-Group の会話
GitLab の E-Group と学習・開発チームが、CEO ハンドブック学習セッションの一部として意思決定戦略について話し合いました。
取り上げられているトピック：
- 意思決定時に透明性バリューを実践すること
- イテレーション能力を向上させる方法
- 意思決定における GitLab バリュー階層の適用
- DRI が意思決定をどのように促進するか
- 情報収集時にコンセンサスを使用する場合と意思決定時に階層を使用する場合
- 意思決定時にチームメンバーが安心感を持てるようにすることの重要性
- 最も多くのミスを犯しているチームメンバーが最高のパフォーマーである可能性がある理由
- 不確実性の中での意思決定
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