ハイ・アウトプット・マネジメント
はじめに
GitLabで最も愛読されている書籍の一つが、Andrew Grove 著の「ハイ・アウトプット・マネジメント」です。この本はマネージャーの役割と目的について包括的に説明しています。共同創業者の Sid は、GitLab のマネジメントおよびピープルプラクティスを設計する際に、People チームと協力してこの本で紹介されている多くのコンセプトを活用しました。このページでは、本の中で取り上げられている主要なトピックと、それがピープルリーダーにとって何を意味するかについて解説します。
ハイ・アウトプット・マネジメントの実践
Sid と学習・開発チームが、CEO ハンドブック学習セッション中にハイ・アウトプット・マネジメントについて議論しています。このビデオでは、この本が GitLab のマネジメントプロセスおよびポリシーをどのように形成したかを探ります。
取り上げられているトピック：
- この本が Sid のお気に入りである理由。
- 二重報告体制がマトリクス組織につながる理由と、GitLab がノーマトリクス組織を維持している方法。
- 1対1ミーティングがマネジメントの根本である理由。
- 部下がキャリアとパフォーマンスにおいてイニシアチブを発揮できるよう支援すること。
- タスク関連の成熟度に基づくマネジメントにおけるエモーショナルインテリジェンスの重要性。
- チームのトレーニングがマネージャーの仕事であるべき理由。
マネジメント本を一冊だけ読むべきとしたら、それはハイ・アウトプット・マネジメントです。GitLab のポリシーの多くはこの本から直接取られています。マネージャーはマネジメントで最も難しい側面が、決断を下し成果を達成するための時間管理であることを学べます。この本はその方法を教えてくれます。
チームメンバーが購入を選択した場合、経費として申請することができます。
ハイ・アウトプット・マネジメント
中心的な命題は、マネージャーの目標はチームメンバーの仕事の成果を高めることだというものです。GitLab では、マネージャーはチームを導いて成果を達成することが期待されています。したがって、マネージャーはチーム全体のアウトプットに乗数的な影響を与える高レバレッジな活動を選択すべきです。GitLab はスピーディーに動きます。ミーティング、確認すべき Issue や MR、1対1、インフォーマルなコミュニケーション、その他多くのことがあります。マネージャーが成功する一つの方法は、少ない時間を投じてチームのアウトプットという観点から大きな価値を生み出す明確な方向性をチームに提供することです。
例えば、GitLab のマネージャーは以下のことができます。
- Issue ボードを通じてタスクを委任する。Issue ボードはチームのワークフローを計画・整理・可視化するためのプロジェクト管理ツールとして機能します。
- 非同期を優先してミーティングを断る。ミーティングは関係構築とプロジェクト推進に有用です。マネージャーは非同期コミュニケーションへのバイアスのロールモデルとなることができます。また、具体的な提案を検討したり、一連の非同期議論を前進させるために必要な場合にのみミーティングを設定することでもロールモデルとなれます。
- チームに最適な階層型とコンセンサスの組み合わせを適用して意思決定する。実際に作業をしている人、Directly Responsible Individual が決断を下せるようにします。
- モチベーションによってピークパフォーマンスを引き出す。マネージャーはモチベーション、信頼の構築、そしてトレーニングを活用してチームのアウトプットを改善できます。
個人 KPI の適用
ハイ・アウトプット・マネジメントで取り上げられているトピックの一つは、マネージャーがチームの成果達成を支援するために主要業績評価指標 (KPI) を選択することです。マネージャーはチームが会社の OKR に連動した KPI を持てるよう責任を負います。マネージャーはまた、達成されたことを測定するためにチームと個人の KPI を両方作成することもできます。ピープルリーダーが部下のために望む成果を目標として設定すると、その成果が実現する可能性が高まります。なぜなら、あなたが部下の進捗を管理・測定することにコミットしているからです。
部下と目標や KPI を設定する際は、チームの全体的な戦略や KPI と整合していること、そしてそれが組織の全体的な戦略と整合していることを確認してください。
パフォーマンス管理
本の中で著者は、パフォーマンスに関する議論を始めるために非同期プラクティスを適用することを説明しています。マネージャーは定期的に予定される1対1ミーティングを使って、部下とパフォーマンスについて議論します。ミーティングの前に、主要なポイント、強みの領域、開発が必要な領域、および今後の計画をすべて含む文書を準備します。これにより部下はパフォーマンス討議の前に情報を整理する時間を持てます。同期ミーティングの時間は、部下がフィードバックに関する明確化の質問をするために使うことができます。マネージャーは一回のミーティングですべてのポイントをカバーするのではなく、主要なポイントに注意を集中することができます。
