1:1アジェンダの推奨フォーマットとデイリースタンドアップ形式
このページでは推奨される1:1アジェンダフォーマットを説明しており、Sidが1:1アジェンダをフォーマットする方法に基づいています。また、このフォーマットがデイリースタンドアップのアジェンダにどのよう …
1-1
チームメンバーとの1-1（読み方：one to one）ミーティングを最大限に活用するためには、効果的かつ効率的なアジェンダを維持することが重要です。さらにこのページでは、効果的な1-1ミーティングを実施するためのその他のヒントとコツについて説明します。
1-1アジェンダ
- 各1-1に一貫したアジェンダ形式を使用するようにしてください。
- 両者がアジェンダにアイテムを追加します。できればチームメンバーが追加するアイテムが多数を占めることが望ましいです。マネージャーがアジェンダのアイテムの半数以上を追加している場合、何か問題があるサインです。
- 必要に応じてリーダーシップ向けの推奨フォーマットを参照してください。
1-1の実施
1-1は少なくとも週1回スケジュールすることをお勧めします。同期または非同期ミーティングの選択は、マネージャーとその直属の部下が好みとニーズに応じて決めることができます。長期間にわたって対面コミュニケーションなしの状態を避けるため、PTO（有給休暇）や休職を除いて、マネージャーと直属の部下が毎月少なくとも2回の定期的な同期1-1を実施することが望ましいです。
- 例えば、一部のマネージャーは隔週で1-1をスケジュールし、一週間は同期ミーティング、次の週は非同期ミーティングにしています。このアプローチにより、より専念した集中時間が確保でき、非同期コミュニケーションを重視するという私たちの優先事項に沿っています。
アジェンダとしてGoogleドキュメントを作成し、あなたとチームメンバーの間だけで共有設定してください。パフォーマンスフィードバックはできるだけプライベートにすべきであるため、公開ドキュメントにしてはいけません。
High Output Managementより（言語を若干編集）：
- 「1対1の重要な点：それは部下のミーティングであると考えるべきで、そのアジェンダとトーンは彼ら…個人貢献者を悩ませ、こだわらせているIssueによって設定されるべきです。」
- 1-1ミーティングの頻度：「答えは各個人貢献者の職務または課題に関連した成熟度です。言い換えれば、対象の部下は手元の特定のタスクにどれほどの経験があるか？…最も効果的なマネジメントスタイルは、部下の課題成熟度が増すにつれて、非常に密接な監視から非常に緩い監視まで様々に異なります。」
Googleのトップ幹部へのエグゼクティブコーチ、Bill Campbellは1-1への提案されたアプローチを持っていました。会話をオープンにしておく代わりに、彼はマネージャーとチームメンバーの両方が5つの議題を持ってくることを求めました。ミーティングの開始時に、リストを照合して両方のリストにある内容を最初に話し合います。その後、4つのトピック（職務要件のパフォーマンス、ピアチームとの関係、リーダーシップとイノベーション）に時間を費やします。
ネガティブまたはポジティブなフィードバックがある場合は、1-1を待たずにすぐに伝えてください。ただし、双方向のフィードバックは少なくとも1-1ミーティングと同じ頻度で行われるようにしてください。対面での1-1は、相手が特に敏感に反応するかもしれないフィードバック、または2回目でより真剣に受け止める必要があるフィードバックにも役立ちます。
より「重要な」タスクのために1-1の時間を後ろ倒しにしないことが重要です。スケジュールを組み、常に時間どおりに出席してください。同様に、1-1のキャンセルは最終手段とすべきです。例外は人材採用面接です。面接スケジュールに参加する場合は、できる限り事前に通知して1:1を再スケジュールしてください。ただし面接を優先してください。
一つのコミュニケーションスタイルがすべての人に合うわけではありません。非常に直接的なフィードバックを必要とする人もいます。FYIスタイルの情報を提供して、自分でその結論に到達させる方が上手くいく人もいます。明確な目標はあるが、その達成方法についての明確な処方箋のない方が効果的な人もいます。優れたマネージャーは部下に合わせてスタイルを適応させることができます。
少し雑談から始めることが一般的です。「あなたは今、人として調子はどうですか？」と聞くことから始めることも考えてください。
ミーティングの終わりは、人々が答えるのをためらうかもしれない質問をするのに良い時間です。人々はしばしば会話の終わりに重要な情報を明かします。これを使って、マネージャーであるあなたも含め、会社の他の人々についての悩みに関する情報を入手してください。「どうすればあなたの生活をより良くできますか？」や「チームと他の人々との仕事はどうですか？」のような質問をしてください。この質問をアジェンダに事前に追加しないでください。ミーティングの終わりなので、次のミーティングで議論するためにアジェンダに追加が必要になるかもしれません。
期待値の設定と管理はおそらくあなたの最も重要なタスクです。部下の仕事についてのマネージャーの期待と、仕事と会社についての部下の期待の両方について。
部下はマネージャーによって追加されたものはすべてやらなければならないと思いがちです。彼らが反論（良いアイデアでない、時間の価値がない）や方向転換（この人と直接対応してください、これを手配できますか）できることを明確にしてください。アジェンダが溜まっていくことを防ぎたいのです。マネージャーは部下の機能範囲内にあり、迂回させたくないためアジェンダにアイテムを追加します。しかしマネージャーが何かを気にしていてもその部下がそうでない場合、マネージャー（またはエグゼクティブアシスタント）が作業を行う方が望ましい場合があります。
積極的に聞いて、直属の部下が言っていることを特定してください。マネージャーは発言の20%に留め、直属の部下が80%話すようにすることを目指すべきです。
部下からのアジェンダのアイテムが少ない場合は、以下の質問を試してみてください：
- 明確にする必要があることはありますか？
- 最も誇りに思う/興奮していることは何ですか？
- 私（あなたのマネージャー）は何を改善できますか？
- 前回の1-1以降に起きた重要なことはありますか？
- チームで懸念されることは何ですか？
- 会社で懸念されることは何ですか？
- 先週うまくいったことは何ですか？
- 先週うまくいかなかったことは何ですか？
- 手伝えることはありますか？
- 言及する価値のある仕事以外のことはありますか？
- Xが起きたとき、次回は何を違うようにしますか？
- 手伝えるキャリア開発の機会を特定しましたか？例えば：学習のためのインターンシップ
- 他の優れた質問はCulture Amp Blog: 24 great one-on-one meeting questionsまたは15FiveのThe Great eBook of Employee Questionsでご覧いただけます。
直属の部下に1:1ドキュメントをブラウザで週を通じて開いておくことを奨励することを検討してください。アイテムが浮かび上がった際に、ミーティングの30分前にアジェンダに埋め込むために慌てるのではなく、リアルタイムで追加できます。
オープンエンドな質問をすることが重要です。「調子はどうですか？」はyes/noの質問です。より深く掘り下げない限り答えの余地がありません。代わりに「前回お話しして以来どのようにお過ごしでしたか？」のようなことを聞くと、議論の余地がより多くなり、より実行可能で結果指向のものになります。あなたのゴールは彼らがどのような状態にあるかを知るだけでなく、なぜそう感じているかを知ることです。
1-1ミーティングの少なくとも24時間前にアジェンダを埋めることを検討してください。これにより、直属の部下とマネージャーが各トピックについてより批判的に考える精神的な余裕が生まれます。
1-1でのキャリア開発ディスカッション
これらの議論は月に1回、360フィードバックミーティングの後に行われるべきです。people managerとして、あなたは部下のキャリアを発展させるにあたり重要な役割を果たしています。これは彼らのためのものですが、あなたもこのプロセスをサポートし、目標達成を助けることができるべきです。これは共同作業であるため、ミーティングの前に何の質問をするか考えてください。具体的にはコンピテンシー(c)、スキルギャップ(sg)、**キャリア目標(co)**を特定してください。キャリアパスによる従業員定着率の向上を執筆したAdrienne Smithは以下の提案をしています：
- ここで完成させた中で最も誇りに思うプロジェクトはどれですか？(c)
- 仕事の中で最も好きな部分は何ですか？(c)
- この役割で最も苦労したプロジェクトはどれですか？(sg)
- 日々の仕事の中で最も好きでない部分は何ですか？(sg)
- 最もよく助けを求めるのはいつですか？(sg)
- あなたの役割のどの部分をもっとやりたいですか？もっと減らしたいですか？(co)
- 現在の役割でやっていないことで、やりたいことは何ですか？(co)
- 次に何を学びたいですか？(co)
目標を設定したら、キャリア開発計画を作成できます。
チームメンバーのキャリア開発が優れたリーダーになる鍵である理由
グループ、部門、または組織内でキャリア開発の機会を含む明確な昇進パスをチームメンバーに提供することは、チームメンバー、マネージャー、GitLabにとって三者共にメリットがあります。挑戦され、関与し、関連する解決策を積極的に貢献するチームメンバーは組織に留まります。関与した労働力により、部門と部署は現在および将来の人材とスキルのニーズを満たし、パフォーマンスが向上し、残念な離職が減少します。
マネージャーとしてハンドブックのキャリア開発セクションを確認してください。
キャリア開発の会話が重要な理由は多くあります。以下にいくつかの例を挙げますが、他にも多くの理由があります。
チームの生産性とパフォーマンスの向上
マネージャーにとって、キャリア開発の会話は組織全体に影響を与えるチームメンバーを育てる機会を提供します。これはチームの生産性とパフォーマンスを高めることに真剣な人々にとって重要なスキルです。開発の会話はグループ、部門、組織、そしてGitLabが優秀なチームメンバーを維持するのに役立ちます。これは最終的にはマネージャー自身の成功にも貢献します。
高貢献者のベンチを構築する
パフォーマンス向上に加えて、これらのキャリア開発の会話によりマネージャーはトップ人材貢献者のベンチを構築し、後継者パイプラインを作ることができます。これにより、トップ人材を失うことや、重要なタスクのためにチームが誰に頼れるかについての心配を減らすことができます。優れたマネージャーは、強力なベンチがあれば心配することがはるかに少ないことを知っています。
優れたリーダーになる
結局のところ、最良のマネージャーまたはリーダー、つまりチームメンバーが持ちたいと思い、満足しているリーダーは、チームの一員であり続けます。これらはチームメンバーの生活とキャリアに関心を持つマネージャーです。チームメンバーが望んでいること、目指していることを学び、彼らの目標に向けて助けることで、信頼性、信頼、尊重を築くことができます。これにより、マネージャーとしての総合的な成功にも貢献します。
トップ人材の引き付け、関与、維持
マネージャーの仕事は単にOKRと成果に向けて推進するだけではありません。グループ、部門、または組織に対するトップ人材チームメンバーを引き付け、関与させ、維持し、彼らの貢献を最大化することでもあります。チームメンバーの願望、成功、モチベーションに関心があれば、人々があなたの下で働きたいと思うためトップ人材を引き付けることになります。優秀なチームメンバーを確保したら、彼らを関与させて維持するための計画が必要です。キャリア開発はマネージャーとして、関与、パフォーマンス、成果を促進するために時間とエネルギーを投資する方法の一つであり、そうあるべきです。
チームメンバーのパフォーマンスと開発の会話の準備
キャリアの会話は怖くない
キャリア開発の会話はチームメンバー、マネージャー、GitLabの成功に不可欠です。しかし、これらの会話をする経験の不足や、会話が困難または不快になるかもしれないという恐れから、すべてのマネージャーがキャリア開発に対応する準備ができているわけではありません。マネージャーがこれらの会話を避ける他の理由はいくつかあります：
- キャリア開発の会話は持てる時間を取り上げ、より多くの仕事を作る
- チームメンバーは非現実的なタイムフレームで異なる役割や機会を求めるかもしれない
- チームメンバーは現在のスキルレベルと合致しない願望を持つかもしれない
- チームメンバーはキャリアについての会話を昇進の約束と捉えるかもしれない
- チームメンバーは新しいスキルを習得した後に離職するかもしれない
これらの懸念を否定するわけではありませんが、マネージャーとしてチームメンバーを意味のあるキャリア開発の会話に関与させることがあなたの仕事です。
チームメンバーの期待やタイムフレームが非現実的な場合、機会が来たときの準備を整えるための関連する機会を見つけるために時間を使うよう促すことができます。昇進の準備はできているが、ビジネスの範囲や計画に機会がない場合は、チームメンバーに透明であることが最善です。ポジションが利用可能になるかもしれない/現在その役割を追加する計画がない場合のタイムラインについて議論してください。チームメンバーと協力して、現在の役割を継続しながら関与させ続けるためのインターンシップやクロスコラボレーションプロジェクトのような社内の機会を探すこともできます。
チームメンバーが現在のスキルセットを超えたキャリアの野望を表明する場合、その目標を達成するために準備を整えるのに役立つ次のレベルのスキルと経験について話す機会です。部門や組織にジョブマトリクスやコンピテンシーがある場合、チームメンバーとそれらを確認するのに良いタイミングです。技術的なスキルはチームメンバーが成長し成功し続ける能力の一部に過ぎません。態度と行動に問題がある場合、チームメンバーがキャリア成長と開発の一部としてソフトスキルに関して取り組む必要があることを共有するのに良いタイミングです。
キャリア開発の会話が昇進の約束として解釈されることを心配している場合は、スキルギャップの開発と機会に会話を集中させてください。特定のタイムフレームではなく、今必要なことに集中するようにしてください。
一部のチームメンバーは新しいスキルセットを取得した後に他の機会に移るかもしれません。しかし、あなたまたはGitLabが彼らのキャリアの願望や開発に関心がないと信じた場合に離職する可能性はさらに高いです。意味のあるキャリア開発の会話に参加することで、マネージャーとして彼らを個人的に気にかけ、将来の開発に投資していることが示されます。
議論の準備
強みと成果
マネージャーとして、あなたの仕事の一部は管理するチームメンバーについてさらに学ぶことです。彼らのスキル、関心、キャリア目標は何ですか？キャリア開発の会話のトーンは透明で、奨励的で、好奇心があり、チームメンバーに関心と投資を示すべきです。会話を始める前に以下について考える時間を費やしてください：
- チームメンバーの主要な強み、スキル、成果
- チームメンバーの関与レベル
- 彼らの開発機会は何か
- 技術的または機能的な分野での現在のスキルレベル
- 強力なリーダーシップのコンピテンシーまたは行動は何か
キャリア開発の会話は即興や「行き当たりばったり」でやるべきではなく、代わりに事前に考えて準備する会話であるべきです。チームメンバーにフィードバックを提供し、提案を行い、関連する質問をするために準備して臨む必要があります。
チームメンバーが尋ねるかもしれない質問は何か？
チームメンバーはGitLab内での強み、パフォーマンス、潜在性に関するフィードバックを求めています。以下の質問に答える準備をしてください：
- 私のトップの強みやトップのスキルは何だと思いますか？
- どのスキルを積み上げるべきですか？
- 私に役立つ開発の機会をご存知ですか？
- 私はこのようなキャリアパスを描いていますが、あなたは私のスキルに基づいてどのようなキャリアパスを描きますか？
- 他の人からもキャリア開発フィードバックを集めるべきですか？
チームメンバーとの1:1を既に定期的に実施しているため、チームメンバーの開発の願望についてのアイデアをお持ちかもしれません。事前に計画し、彼らが尋ねるかもしれない質問について考え、会話に備えて準備してください。
議論を行う
正しいマインドフレームを維持する
オープンマインドとチームメンバーのキャリア開発の願望についてさらに学ぶ意欲を持って会議に臨むことが、会話の正しいトーンを設定します。
ベストプラクティスとして、チームメンバーが会議を始めて会話の目標を表現することを検討してください。マネージャーとして、あなたの仕事は彼らの欲望を理解するのを聞いて、それらの目標に到達するために利用可能な選択肢を探るのを助けることです。割り込まないようにして、話し始める前にチームメンバーが話し終えるまで待つようにしてください。彼らが言うことに対して判断的にならないようにしてください。人々は異なるキャリア目標を持っており、彼らのアイデアを尊重することが重要です。しかし、これはフィードバック、提案、推薦、指導を提供する時間にもなりえます。GitLab内でのさまざまな人々やチームメンバーが特定したキャリアパスをサポートする追加リソースにつなげる機会にもなります。
マネージャーとして、あなたが両方で特定する目標と活動についてフォローアップするべきです。これはチームメンバーにあなたが聞いており、彼らの将来の成功に投資していることを示します。また、キャリアの会話は一度きりの年次会話であるべきではありません。ベストプラクティスは少なくとも四半期ごとに確認ミーティングを開くことです。より頻繁に会いたいチームメンバーも、あまり頻繁でない方が良いチームメンバーもいることを念頭に置いてください。
自分のキャリア目標と開発についてオープンになる
尋ねられた場合、自分のキャリア目標をチームメンバーと共有してください。この透明性は、彼らのキャリア目標を聞く意欲があるだけでなく、自分自身のキャリアパスを共有する意欲もあることを示します。それには、将来に集中するために特定した分野についてチームメンバーと話し合うことも含まれることがあります。自分のキャリアパスや経験についての質問に対してオープンになってください。チームメンバーは自分の旅から学んだ貴重な教訓を引き出せるかもしれません。
追加リソース
以下はキャリア開発の会話に関する推奨記事です。
- 5 business reasons to put employee career development at the top of your agenda
- Career Development Mentoring Benefits
- Why Employee Development is Important, Neglected and can Cost You Talent
- If You’re Not Helping People Develop, You’re Not Management Material
- BoltのManaging our teamプレイブックからのDeveloping Your Teamセクション。
主要ポイント
- 積極的に聴く。自己評価は難しく、人々はしばしばスキルセットを過大評価または過小評価します。彼らの評価をすぐに否定しないでください。共通点を見つけ、彼らの全体的な目標を理解することに集中してください。
- コントロール。会話を軌道に乗せ続けるためにコントロールを維持してください。焦点は現在のスキルセットと能力、そしてそれらを会社内でのキャリアパスに向けて育てる方法に当たるべきです。
- 適応。異なるパーソナリティタイプへのアプローチを適応させることが鍵です。スキルセットを過大評価する人には、どこで期待に応え、応えられていないかの具体的な内容を提供すべきです。失敗した領域をより率直に（しかし常に思いやりを持って）指摘する必要があるかもしれません。スキルセットを過小評価する人は、ネガティブな面に集中する傾向があるため、正しくやっていることをより強調する必要があるかもしれません。また、全員が昇進したいわけではありません。現在の役割にとても満足しており、そこにとどまりたい人もいます。それもサポートすべきです。Learning & Development Handbookでさらに詳しく見てください。
1-1の移行
既存のチームメンバーのマネジメントを引き継ぐとき、チームメンバーが心理的に安全な移行を体験できるよう以下のガイドラインを検討してください。
マネージャー移行ミーティング
透明性を実現するために、マネージャーは現在のマネージャーが将来のマネージャーに提供するすべての情報が、チームメンバーの完全な見える範囲で行われることを確保することを検討すべきです。これはすべてのチームメンバーに適切とは限りません。チームメンバーがこの会話をオープンに行うことに快適かどうかを尋ね、彼らの境界を尊重すべきです。透明性を選択する場合、移行ミーティングをスケジュールしてマネージャー移行ミーティングのアジェンダに従ってください。
1-1-1移行スケジュール
以下のスケジュールは円滑な移行を確保できます：
- 現在のマネージャー：1-1-1を作成してチームメンバーと将来のマネージャーを招待する
- ミーティング前に、既存の1-1ドキュメント（および他のフィードバックドキュメント）を将来のマネージャーと共有するチームメンバーからの承認を得る。または、要望があれば新しい1-1ドキュメントを開始してチームメンバーと将来のマネージャーと共有する。これにより、将来のマネージャーはミーティング前にレビューする機会を得られます。
- チームメンバー：新しい1-1ドキュメントが開始された場合、関連コンテンツを転送する
- グループ：必要に応じて最大1か月間1-1-1を継続する
- 新しいマネージャー：カレンダーの招待と1-1ドキュメントから元のマネージャーを削除する
突然の1-1の移行はチームメンバーの心理的安全性とキャリアの安定性の感覚を脅かすことがあります。これが懸念される場合、フォローアップの1-1-1移行ミーティングをスケジュールすることを検討してください。
マネージャー移行ミーティングのアジェンダ（例）
出席者
- チームメンバー：
- 現在のマネージャー：
- 将来のマネージャー：
はじめに
TEAM MEMBER（チームメンバー名）、今後数週間で私はマネジメントサポートをFUTURE MANAGER（将来のマネージャー名）に移行します。これはあなたのパフォーマンス、フィードバック、専門的な目標、成長エリア、1:1のドキュメントの内容がFUTURE MANAGERとどのように共有されるかについて、あなたが意見を述べ、同意し、反対する機会です。私たちはあなたが共有される情報の完全な全体像を持っていることを確認したいと思います。目標は、あなたのキャリアの移行において透明であり、あなたがどのように成長したいか、そして私があなたをどのようにサポートできるかについて透明であることです。
このミーティング形式は、あなたの仕事のパフォーマンスをオープンに議論するため、少し気まずく感じるかもしれないことは理解しています。これはすべてあなたを完全にサポートするという目標のためです。
アジェンダ
- 自己紹介とこのマネージャー移行が起きている理由。
- 最近のパフォーマンス評価、OKR、目標を確認する。
- 最近のレビュー以降の追加のフィードバックを共有する。
- フォローアップの1-1-1移行ミーティングが必要か？
シャドウド1-1
シャドウド1-1は、GitLabチームメンバーがマネージャーとその上位のマネージャーの1-1に参加するシナリオです。このモデルの意図は、透明性を通じて信頼を構築し、通常は定期的に交流しないリーダーとチームメンバー間のつながりを築き、より広い知識をチームメンバーに提供することでコラボレーションの機会を開くことです。シャドウド1-1はCEOがCEOシャドウを直属の部下との1-1に参加させることによって例示されています。
アジェンダ
アジェンダの部分は共有に適したものとそうでないものがあります。コミュニケーションガイドラインに違反したり、機密情報を明かす可能性があるアイテムを分離するよう注意を払うべきです。これを処理する提案は、シャドウとアジェンダを共有しないか、プライベートアイテム用の別のアジェンダを持つことです。これらはただの提案です。
出席者
出席は直属の部下に限定することもできますが、他の人々を含めることもできます。提案としては、出席のサインアップを設け、1-1ミーティングから生まれることが期待される関係とサポートを維持するために、シャドウウィークと非シャドウウィークを交互にすることを検討してください。シャドウド1-1用の別のZoomリンクを設けることを提案します。
例
エンジニアリングマネージャーが自分のチームに1-1ミーティングを開放することを決めます。エンジニアリングマネージャーは上位のマネージャーにこれが許容可能かどうか確認し、レビューの計画を決定します。シャドウが出席する場合、アジェンダにそれを明確に示す必要があります。別のZoomリンクを使用して、3人全員が参加しアジェンダを進めます。チームメンバーの参加レベルは1-1の通常参加者に委ねられますが、関与を促進することを検討してください。機密トピックについて議論が必要になった時点で、チームメンバーは退出するよう求められます。
リーダーシップエンゲージメントチェックイン
リーダーシップエンゲージメントチェックイン（Stay Interviewsとしても知られている）は、リーダーシップがチームの定着率を改善するのを支援するために行われます。チームメンバーが留まる理由と離職を引き起こす可能性があるものを理解するのに役立ちます。リーダーシップエンゲージメントチェックインでは、people managerがカジュアルで会話的な方法で標準的な構造化された質問をします。
プロセス
- ケイデンス：少なくとも6か月ごとに各直属の部下とエンゲージメントチェックインをスケジュールしてください。people leaderはスケジュールされた1-1ミーティングを再利用できます；
- 形式：Zoom経由の同期コミュニケーションを使用する；
- 準備：準備はマネージャーとチームメンバーの両方がミーティング前に行うべきです。マネージャーはチームメンバーと事前に期待値を設定し、会話に向かうチームメンバーができる限り快適に感じるようにすべきです。マネージャーはこのハンドブックページのコピーを含めて、通話中に尋ねられる特定の質問についてチームメンバーが完全に認識できるようにします。チームメンバーに質問を確認し、事前に考えるよう求めてください。希望する場合はミーティング前に回答をタイプする機会を与えてください。
- 質問：以下の質問を見てミーティング中にメモを取ってください。
- フォローアップ：会話の終わりにまとめて、すべてのアクションをフォローアップしてください。
構造
開会
目的を説明し、マネージャーとしてなぜ重要かを説明することで会話を開始してください。以下に例を示します。
「このチェックイン会話のために時間を取ってくださりありがとうございます。チームメンバーのエンゲージメントは私にとって非常に重要であり、この話し合いはあなたにとって物事がどのように進んでいるかをより良く理解し、GitLabでのあなたの体験をどのように改善できるかを把握する方法です。あなたがGitLabに留まる理由について話し合い、ここがあなたにとって素晴らしい職場になるために私が何できるかを理解したいと思います。」
質問
チームメンバーからGitLabについてどのように感じているかについて客観的に聞いてフィードバックを集めることが重要です：
- あなたの仕事で最も好きなことは何ですか？
- あなたの仕事で最も好きでないことは何ですか？
- 職場での素晴らしい一日をどのように表現しますか？
- GitLabに留まるモチベーションは何ですか？
- GitLabを離れることを検討させるものは何ですか？
- 仕事、チーム、または会社で一つ変えられるとしたら、それは何ですか？
- あなたをサポートするために私は何ができますか？
シナリオ（状況と反応）
- チームメンバーがGitLabに留まることへの欲求を表明し、関与している
- GitLabがあなたにとって素晴らしい場所であることを聞いて非常に嬉しいです。そして今後もあなたのインプットを非常に重視しています。
- 気持ちが変わった場合に備えて、これらのエンゲージメントチェックイン以外でも、あなたが常に声を上げられることを確認したいと思います。
- チームメンバーが留まる理由と離職の理由の両方を表明した
- 貴重なインプットとフィードバックに心から感謝します。
- 議論内容をまとめると、GitLabがあなたにとって素晴らしい職場であり続けるようにするためのエンゲージメントプランに取り組みたいと思います。
- 1週間後にフォローアップして、GitLabでのあなたの体験を改善するために取り組めるアイテムを準備しましょう。
- チームメンバーが主に離職を検討する理由を表明し、関与していない
- 貴重なインプットとフィードバックに心から感謝します。
- あなたの懸念を踏まえて、GitLabがあなたにとって素晴らしい職場になるためのエンゲージメントプランに取り組みたいと思います。
- 1週間後にフォローアップして、GitLabでのあなたの体験を改善するために取り組めるアイテムを準備しましょう。
- その他のシナリオ
- 上記と異なるシナリオがある場合や、メッセージに助けが必要な場合は、マネージャーまたはPeople Business Partnerに相談してください。
締めくくり
エンゲージメントチェックインを締めくくるには、議論された主要なポイントをまとめ、チームメンバーと協力してエンゲージメントプランを（該当する場合は）作成してください。ポジティブな雰囲気で終わるようにしてください。以下に例を示します。
「GitLabに留まる理由と離職するかもしれない理由についてあなたが言ったことをまとめさせてください。それから、ここをあなたにとって素晴らしい職場にするための計画を立てましょう。 今日あなたの考えを共有してくださり感謝します。これをあなたにとって素晴らしい職場にするために私ができることをすることにコミットしています。」
エンゲージメントチェックイン中に、健康、パフォーマンス、報酬などに関するIssueが浮上して支援が必要な場合は、マネージャーまたはPeople Business Partnerに直接相談してください。
フォローアップ
通話が終わったら、議論されたことについてメモを取り、チームメンバーと共有して彼らのフィードバックを正しく聞いたことを確認してください。これはすべてのチームメンバーにとって重要です。エンゲージメントレベルについてポジティブなフィードバックをしたチームメンバーに対しても同様です。
ポジティブなフィードバックをしたチームメンバーに対しては、彼らにとってポジティブな体験をもたらすことに合致した機会を引き続き見つけたいと思うでしょう。建設的なフィードバックをしたチームメンバーに対しては、メモをエンゲージメントプランの出発点として使いたいと思うでしょう。
