いまだスタートアップ
いまだスタートアップ：概要
GitLab の S-1（2021 年 9 月 17 日に証券取引委員会に提出）の「CEO からの手紙」において、GitLab の当時の CEO Sid Sijbrandij は、GitLab が成熟するにつれて多くの初期段階の企業が経験する停滞を避けるための計画のいくつかを文書化しました。このページはそれに触発されています。
あるシニア候補者がこの手紙を参照してこう言いました。「あなたの手紙は、まだスタートアップであり、そのマインドセットを保持する必要があることを皆に思い出させるのがとても良いです。ご存知の通り、それは非常に難しいことです。[Company X]での素晴らしい体験を振り返ると、それは管理が不十分な企業でした。成功とともに成長するシステム（法務、調達、セキュリティ）は、ダウンサイドを管理するために設計されています。[Company Y]でも同じことを見ています。仮想化とネットワーキング以外の市場ポジションを反映するためのチャレンジャーマインドセットを再構築しようと戦っています。あちこちにガラクタがある。あなたはスケールアップしながらこれを最小化する機会があります。」
多くの企業は平均回帰し、時間の経過とともに減速します。私たちは以下を実行することでスタートアップの精神を維持する計画を持っています：
バリューを強化する
GitLab のバリューを強化するための 20 以上の文書化された方法があります。採用、ボーナス、昇進はどのようなことが重視・報われるかの強いシグナルとなるため、チームメンバーの適合性と昇進を評価するためのレンズとしてバリューを使用します。
迅速で情報に基づく意思決定
意思決定を 2 つのフェーズに分けることで、コンセンサス型組織と階層型組織の利点を組み合わせることができます。データ収集フェーズでは、人々がアイデアや意見を貢献することを奨励するコンセンサス型組織の最良の部分を採用します。意思決定フェーズでは、DRI と呼ばれる 1 人の人物が、提案を行った人々を説得することなく何をすべきかを決定する階層型組織の最良の部分から恩恵を受けます。
直接責任個人（DRI）
DRIは、特定の作業または取り組みの成功に対する意思決定の権限と責任を所有する単一の人物です。DRI を明確にすることで混乱を避け、チームメンバーを支援します。いくつかの文書化された例外を除いて、決定の結果として作業を行う人物が決定を行います。DRI は適切な意思決定に必要なコンテキストを持つ傾向があり、ビジネスにとって最良なことをするための自己判断を使用する能力によって力を与えられます。
非公式なコミュニケーションを組織化する
仕事以外の生活についての会話などの非公式なチームメンバーコミュニケーションは、信頼を構築するために必要です。信頼は優れたビジネス結果にとって不可欠です。多くの企業がオフィスや施設に多額の投資をしていますが、それはオフィスが非公式なコミュニケーションに必要だと信じているためです。
パンデミック中、リモートワークを余儀なくされた多くの企業が生産性の向上を発見しました。これらの企業の多くは今、オフィスに戻る計画を立てています。その一つの理由として、すべての人が在宅勤務できるわけではないことが挙げられます。私たちはワークスペースのレンタルを許可することでこれを解決しています。もう一つの主な理由は、同僚と一緒に中央のオフィスで働くことが恋しいということです。通勤やオフィスの家具が恋しいのではないと思います。非公式なコミュニケーションが恋しいのです。中央オフィスは、情報コミュニケーションを促進するための本当に高価で不便な間接的な方法です。非公式なコミュニケーションを直接組織化する方がより効率的です。
例えば、GitLab に参加するすべての人は、オンボーディング中に少なくとも 5 回のコーヒーチャットをスケジュールする必要があります。また、ソーシャルコール、シニアリーダーとのAsk Me Anythingミーティング、および従業員のつながりと関係構築を奨励するためのその他 15 の明示的な方法があります。非公式なコミュニケーションを意図的に組織化することで、コラボレーションに不可欠な信頼構築の会話が可能になります。これは、オフィスビルでの偶然の出会いに頼るよりも効果的な場合があります。コーヒーチャットを通じて世界中の部門をまたいだチームメンバーとつながることができます。オフィス環境では、自分のフロア以外の人と会わないかもしれません。
慣習に挑戦する
違いのために異なることをするわけではなく、可能であれば退屈な解決策を使用します。とはいえ、GitLab とより広いコミュニティに利益をもたらす場合は慣習から逸脱する意欲もあります。COVID-19 パンデミック前、GitLab は世界最大のオールリモート企業でした。私たちは現在、リモート企業と従業員として成功する方法を他者に教えています。私たちは規模に対して最も透明な企業を目指しています。この透明性は、チームメンバーの生産性の向上からブランド認知の向上まで、実証可能なメリットをもたらしています。一部の人が負債と見ていたものを、私たちは強みとして示してきました。
行動バイアス
意思決定は思慮深くあるべきですが、迅速な結果を出すには時折ミスを犯すことの恐れない受容が必要です。行動バイアスにより時折ミスが発生することがありますが、それにより迅速に軌道修正できます。透明性のために、ミスのリスクを低く抑えます。人々がミスを伝えることに慣れている場合、リスク回避と秘密主義が規範にはなりません。
家族ではない
一部の企業は「家族」について語ります。私たちはそれが正しい見方だとは思いません。GitLab では、関係はそれ自体が目的ではありません。目標は成果です。説明責任を明確にし、明確に明示した基準に人々を従わせます。人々が結果を出せない場合は、改善を助けようとします。それでも期待を満たせない場合は、退職してもらいます。
時間ベースのリリース
9 年以上にわたって毎月新しい拡張バージョンのソフトウェアを導入しています。時間ベースのリリースにより、機能の準備が整ったとき、その機能のリリースが別のものによって遅延することはありません。イテレーションのバリューに沿って、各機能のスコープを単一のリリースに収まるように削減しようとします。
個人のイノベーション
個人がイノベーションを起こせるよう支援します。例えば、GitLab への貢献がマージされるポイントに到達できるよう、より広いコミュニティからの貢献者を支援する専任コーチがいます。また、アイデアを実行可能な機能や製品に迅速に転換することに専念するインキュベーション部門があります。
ドッグフーディング
GitLab を迅速に改善する最良の方法は、自分たち自身でそれを使用すること、つまりドッグフードすることで、迅速なフィードバックループを持てます。機能が開発の初期段階にある場合でも、自分たちの製品を使用します。これにより、ユーザーへの共感を育み、次に何を構築するかをよりよく理解するのに役立ちます。
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