リモート適応のフェーズ
チームが共同作業環境からリモート環境への移行と格闘するとき、適応力のレベルがそれぞれ異なることはよくあることです。リモートファーストのインフラがすでに確立されていたため、移行が比較的スムーズな場合もあります。一方で、移行が大きな混乱をもたらす場合もあります。
混乱の大きさは、一般的に2つの成熟度要因に関連しています：カルチャーとツールです。
これをより深く理解するために、このページでリモート適応のフェーズを詳述します。
- フェーズ1: スキューモーフ
- フェーズ2: 機能的
- フェーズ3: 非同期
- フェーズ4: 意図性
上記のGitLab Unfiltered動画では、Darren（GitLabのHead of Remote）とLuke（Fridayの創業者）がリモート適応のフェーズを解説し、リモートワークに関連した社会的変化の予測について議論しています。
移行をリモートへのオールオアナッシングのアプローチではなく、フェーズという観点で捉えることが重要です。適応を小さなチャンクに分割することで、圧倒感が軽減されます。突然リモートになった企業の目標は、ゼロからマスタリーへの大きな飛躍のように感じる代わりに、持続可能かつ効率的な方法で一方のフェーズから次のフェーズへ移行することです。これが実践におけるイテレーションです。
フェーズ1: スキューモーフ
フェーズ1では、リモート組織はオフィス環境のデザイン、構造、規範、浮き沈みを模倣しようとします。主な目標は、単にビジネスを継続することですが、リモートで行うことです。
同等の置き換えシナリオ
たとえば、廊下での典型的な会話は1対1のダイレクトメッセージになり、オフィスでの事前に計画されたミーティングは、同じ参加者と既存のミーティングの作法を持つビデオ通話に置き換えられます。
フェーズ1の組織は、オフィス内の環境をコピーし、デジタルなリモート環境に貼り付けようとします。オフィス内の経験を複製することは、組織がリモート適応のフェーズ1にあることの明確な兆候です。GitLabの共同創業者Sid Sijbrandijはこう説明しています。
第一フェーズはこうです：会議室でミーティングをする代わりに、Zoomでやる。廊下での雑談は、廊下でする代わりに、Slackでする。これがリモートの第一フェーズです。リモートが提供するものを活用できていません。
第二フェーズでは、リモートが可能にするものを使います。たとえば、Zoomでのミーティングをするだけでなく、ライブで参加できなかった人でも後で視聴できるように録画もします。
仕事について誰かとダイレクトメッセージでSlack会話するのではなく、より多くの人が文脈を得られるよう、公開チャンネルで行います。
「ホワイトボーディング固執」
フェーズ1を超えられない無能さは非常に問題です。「リモートでホワイトボーディング体験をどう再現するか？」などの質問に固執する組織は、後のフェーズの可能性を見失っています。上記の質問はあまり役に立ちません。媒体ではなく成果に焦点を当てましょう。より良い一連の質問は以下の通りです。
- オフィスでの従来のホワイトボーディングセッションから生まれたポジティブな成果を文書化しましたか？
- 非同期で作業できるようになった今、同じポジティブな成果をより効率的、包括的、かつ堅牢な方法で達成する方法はありますか？
フェーズ1に無期限にとどまる会社は苦労します。すべてのリーダーが異なる方法で成果を達成できることを理解すると仮定するのは現実的ではありませんが（前述のホワイトボーディングのシナリオを参照）、質問するという単純な行為と、新しいツール、プロセス、専門知識を求めることは、フェーズ2以降に進むための前提条件です。
GitLabのリモートコラボレーションとホワイトボーディングガイドでさらに詳しく学びましょう。
機会を認識する
ほとんどのオフィス内の手続きはリモートに不向きですが、より重要な問題はこれです：リモートはビジネスを行うための全く新しい状況を生み出しており、その機会を最大化できなければ、後のフェーズに移行した競合他社よりも効率が落ちることになります。
一部の企業はフェーズ1を超えるための時間、エネルギー、リソースの投資を選択せず、リモートワークは失敗だと宣言するでしょう。これらの組織は、慣れ親しんだことに戻るため、つまりオフィスに戻るために大半の努力を費やすでしょう。
フェーズ2: 機能的
フェーズ2に入ることはシンプルです。リーダーシップが根本的な質問をすることから始まります：「もし今まで通りのやり方をしなかったら？」
リモートにより、従来の共同作業の会社とは異なる機能が可能になります。先入観に挑戦し、仕事の効率性と人々の主体性を高める新しい機会を提供します。
プロセスの進化
フェーズ2の企業は、手動で行っていたこと、またはまったく行っていなかったことを置き換えるためにテクノロジーを活用し始めます。たとえば、企業は以下を始めます。
- すべてのミーティングを録画し、自動的にアップロードして、文書化されていない集まりによって生まれた知識のギャップを埋める。
- すべてのビジネスミーティングにGoogle Docのアジェンダを添付し、ミーティングが進行する際にリアルタイムで質問、回答、会話を書き留めることで、知識がアーカイブされ、ライブに参加できない出席者も参照・閲覧できるようにする。
- 仕事のトピックについて、より多くのインプットを得られるように、プライベートチャンネルではなく公開チャットチャンネルで会話する。
- ほとんどの場合でドキュメント化が行われるが、どのようにドキュメント化するか、要点をどこでコンテキスト化するか、ドキュメントを誰と共有するか、他の人がどのようにして他の人のドキュメントを見つけるかについての包括的なガイダンスはない。
フェーズ3: 非同期
フェーズ3は、会社が強制的な同期なしに仕事を完了することへの快適さを持つことで特徴づけられます。
最大限に効率的なリモート環境では、2人以上の人が同時にオンラインになっている貴重な瞬間を、非公式なコミュニケーションと絆づくりに集中させることで、できるだけ少ない作業を同期的に行います。
強制機能の採用
同期的な行動は悪いもの、または必ずしも劣ったものとは見なされず、単にデフォルトではありません。代わりに、フェーズ3の環境のチームメンバーは以下を行います。
- アイデアを温めたり、チャットツール、ミーティング、メール、または情報がすぐにサイロ化され断片化される他のプライベートフォーラムではなく、Issueトラッカーでインプットを求める。
- ハンドブックファーストで作業し、プロトコル、更新、解決策、またはガイダンスを最初に単一の真実のソースに文書化する。文書化が行われた後にのみ普及が起こり、リンクで回答することが期待される文化を生み出す。
- 単にスタックされた未整理のIssueを持つ代わりに、ロードマップとマイルストーンを使用して体系的な方法でカテゴリ分けする。
- Slackメッセージを90日後に期限切れにし、Slackを非公式なコミュニケーションにのみ使用する強制機能を作り、よりサニーで健全な雰囲気を生み出す。
GitLabのリモートファーストで作業するための強制機能の使い方ガイドでさらに詳しく学びましょう。
上記のGitLab Unfiltered動画では、GitLabのHead of Remoteが非公式なコミュニケーションツールとしてのSlackの可能性を再考するトピックと、より非同期な作業環境を生み出すための強制機能について議論しています。議論の一部を以下に転記します。
私たちは90日後にすべてのSlackメッセージを期限切れにしています。つまり、Slackでは90日後には何も検索できません。これはすべての仕事が最終的に行き着く必要のある場所、つまりGitLabで始めるための強制機能として機能します。
誰もがSlackでプロジェクトを開始すると、90日後にコンテキストや以前の会話を検索できないため、うまくいかないことを理解しています。
これはプロジェクトをチャットツールで開始するという人間の本能を打ち消します。シンプルな質問をするよう促します：「仕事はどこに行き着く必要があるか？」（答え：GitLab）
この構造は、リモートチームのもう一つの一般的な問題も解決します。それは、人々が孤立感や人との繋がりのなさを感じる傾向があるということです。Slackを長期的なワークプロジェクトに使用することは現実的でないため、非公式なコミュニケーションのツールとして最大限に活用しています。私たちのチームには、フィットネス、音楽、メンタルヘルス、子育てなど、トピック別チャンネルが豊富に用意されています。
GitLabをリモートコラボレーションに使用する
リーダーシップは、非同期ワークフローを可能にするツール（または複数のツール）に頼ることで、ミーティングを削減し、集中した深い仕事のための時間をより多く作り出すことができ、より人間的な雰囲気を生み出せます。GitLabはこれを実現するためにGitLabを使用しています。
GitLabは、人々が同じ場所にいてもタイムゾーンをまたいでいても、より良い協力をサポートするために設計されたコラボレーションツールです。元々、GitLabはソフトウェア開発者がコードの記述と、それをソフトウェアアプリケーションにパッケージ化することで協力できるようにしていました。今日、GitLabには世界中のあらゆる種類の企業と役割の人々が使用する幅広い機能があります。
GitLabのリモートチームソリューションページで詳しく学べます。
フェーズ4: 意図性
フェーズ4は、特に最小限のガードレールが必要と一般的に想定されている領域において、非常に大きな意図性で特徴づけられます。以下のリストは網羅的ではありませんが、このアプローチの例を示しています。
- 投入量（活動）ではなくアウトプット（インパクト）を測定する。これには、作業に費やした時間を測定しないという意図的な選択と、測定できる成果物と期待値を概説する強いコミットメントが必要です。これにより、チームメンバーは自分が選んだ方法で目標に向かって取り組めます。
- 移住させることなく、会社の本国以外の場所から採用する。人材獲得パイプラインを世界に向けて意図的に開放することで、特定のリスク（タイムゾーンの頭痛、外国での法的・規制上のハードル等）を引き受けますが、世界最高の人材を採用できる能力が価値あると理解しています。
- 社会的交流と仕事以外の活動を構造化する。共同作業の会社がこれらの交流を運命に任せる一方、リモート企業はピープルグループが機能的なリーダーとアイデアを出し合い、チームとして集まる機会をカレンダーに入れることを目指します。
- チームビルディングの機会を共同作業のスペースよりも大規模に創り出す。チーム全体のタレントショー、トリビアイベント、ショーアンドテルの集まり、水冷器の会話のためのバーチャルロビー、グローバルピザパーティー/お祝い、さらにはグローバルな家族向けチャットなどがあります。
- 必要になる前に不動産を手放す。意図的なリモート企業は不動産コストを削減するための意図的な動きを行い、繁栄するリモートワーク環境を創り出す能力に頼ります。言い換えれば、オフィスというセーフティネットを意図的に取り除きます。不動産を売却したり、リース契約を終了したりすると、フォールバックはありません。繁栄するリモートの雰囲気を作り出し、それが最高クラスの職場であり続けるよう進化させなければなりません。
成熟度
上記のGitLab Unfiltered動画では、GitLabのHead of RemoteがHackerOneのCEO、Mårten Mickosとのインタビューでカルチャーの成熟度について議論しています。
フェーズ1からフェーズ3に素早く移行する組織の能力は成熟度に依存します。以下の質問をすべて考慮してください。これらはすべて、リモートリーダーシップチームを形成する突然リモートになった企業にとって重要です。
カルチャーの成熟度
- マネジメントはどれほど成熟しており、フェーズ間を移行する中で即興でイテレーションしていることをチームに対して透明性を持って伝える意欲がありますか？
- マネージャーは命令と制御ではなく、信頼と権限付与の考え方を自然に採用する意欲がありますか？
- 会社全体の移行を形成するためのフィードバックメカニズムを開く自然な傾向がありますか？それとも、リーダーシップの第一本能は厳格なルールとチェックインを実施することですか？
- マネジメントはプロセスとプロトコルの単一の真実のソースを作成することをデフォルトとしていますか？それとも、FAQやコミュニケーションが閉じた扉の後ろで幹部のみによって作成されますか？
- マネジメントは新たにリモートになったチームメンバーが存在する空白と対処が必要なものを理解するために耳を傾けることを求めていますか？言い換えると、リモート適応の初期フェーズにおいてサーバントリーダーシップをデフォルトとしていますか？
- マネジメントは安定化が起こった後、リモート環境のメリットを最大化することを求めていますか？
技術的成熟度
- チームメンバーはデジタルコミュニケーションツールに関する既存の理解を持っていますか？
- チームメンバーは機密情報にアクセスする既存の方法（例：確立されたVPNプロトコル）を持っていますか？
- 企業のビジネスオペレーションやIT部門は、オフィス外のロケールからチームメンバーが働くことを可能にするための既存のプロトコルを持っていますか？
- 企業はコアカンパニープロセスの既存のドキュメントを持っていますか（コミュニケーション、クライアントサービスの期待値、社会化と関係構築、オンボーディング、対面での交流、経費精算、勤務時間、メトリクスと目標、オーナー/DRIなど）
学んだことを共有する
GitLabは、オールリモートが仕事の未来であり、リモート企業にはそれを実践している他の組織に道を示す共同責任があると考えています。あなたまたはあなたの会社が世界全体に役立つ経験をお持ちであれば、マージリクエストを作成してこのページに貢献することをご検討ください。
メインのオールリモートページに戻る。
